Son cruciales en la economía española y a nivel internacional, ya que generan aproximadamente el 70% de los empleos (en el caso de nuestro país, eso supone cerca de diez millones de empleos), estando tremendamente capilarizadas en todos los sectores productivos. Sin embargo, su visibilidad no suele caminar, con frecuencia, en paralelo a su importancia, ya que normalmente carecen de los presupuestos de comunicación de las grandes multinacionales, por lo que no aparecen en los medios con la trascendencia que deberían.
Las empresas familiares son aquellas cuyo patrimonio y gobierno está ejercido por los miembros de una o varias familias, y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar. Aunque pueda sorprendernos, entidades como Mercadona, Inditex o El Corte Inglés forman parte de este grupo que, entre otras características, suelen incorporar estas:
- La capacidad de voto mayoritaria reside en los miembros de la familia que fundaron la compañía o en los que los sucedieron.
- Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
- En el caso de las compañías cotizadas, la definición de empresa familiar implica a la persona que fundó la compañía, o a sus descendientes, si poseen el 25% de los derechos de voto.
En cualquier crisis es crucial para una entidad tener un liderazgo y una gobernanza sólidos, que aporten certidumbre en entornos volátiles. La propia vocación de la empresa familiar, junto con una mayor flexibilidad para la toma de decisiones al descansar el control ejecutivo y accionarial en un reducido grupo de personas, facilita un mayor rango de movimientos, lo que, según The Family Advisor Board (TFAB), permitirá a muchas de ellas aprovechar las oportunidades de negocio que están surgiendo. Así lo ha revelado esta organización en un reciente informe donde señala, además, que, aunque nueve de cada diez empresas familiares europeas tienen claro que habrá una reducción en su facturación en 2020, el 81% afirma que logrará redefinir su estrategia de negocio para salir más fortalecidos durante la recuperación.
Abordar la crisis
Las empresas familiares tienen algunos rasgos que las hacen tremendamente resilientes en una crisis, como la transmisión de una cultura laboral con la que se identifica todo el equipo humano, la capacidad de planificar a más largo plazo al tener un control casi milimétrico de sus recursos, o una mayor cercanía a los clientes y, en general, a todos sus stakeholders, que se traduce en una fidelidad muy elevada. En el otro extremo, su principal debilidad probablemente sea una mayor aversión al riesgo, puesto que el propio patrimonio de las familias empresarias está en juego, y eso puede ocasionar, en una situación de desaceleración con la actual, que el acceso a financiación resulte más complicado.
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En este contexto, tanto desde TFAB como desde el Instituto de la Empresa Familiar, advierten de que hay cuatro elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de abordar un plan de acción en la actual coyuntura: una mentalidad fuerte para tener que tomar decisiones difíciles, reorientar los planes estructurales si es necesario y redimensionar el negocio para asegurar su viabilidad en el largo plazo; cabeza fría para la gestión de la tesorería, sin acometer demasiada reducción en los gastos que impida el crecimiento futuro y provoque una pérdida de competitividad en su sector; plantear una evolución del modelo de negocio aprovechando la crisis para introducir una mayor digitalización en los procesos, por ejemplo, a través del Big Data, del Blockchain o del Data Mining; y reforzar el consejo familiar y el equipo humano de gestión, probablemente incorporando perfiles más técnicos en áreas como la contabilidad, la dirección de personas o la dirección operativa.
La estrategia de internacionalización
Para Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, una de las posibilidades actuales para la empresa familiar es buscar el crecimiento en el exterior, diversificando e identificando oportunidades que le sirvan para suplir la aparente pérdida de rentabilidad que tendrá en el mercado nacional. Para lograrlo, es preciso que establezcan un buen plan de entrada en el nuevo mercado, identificando el valor diferencial sobre el que sustentar el desembarco inicial.
Para sustentar con éxito esa expansión internacional, estas entidades cuentan con dos alternativas principales: abrir el capital para la entrada de nuevos accionistas que aporten no solo recursos económicos sino otros, como mayor profesionalidad, agenda de contactos o nuevas posibilidades de desarrollos comerciales; o establecer acuerdos de cooperación, principalmente con otras empresas familiares locales, que permitan la reducción de costes fijos que siempre se derivan de un proceso de incorporación a mercados extranjeros, y el intercambio de información, reduciendo la inseguridad y la incertidumbre propias de incorporarse a un mercado en el que nunca se ha operado.
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El peso de la fiscalidad
Un trabajo de IE University titulado ‘Empresas familiares y fiscalidad internacional’ desgrana las principales necesidades en el ámbito fiscal para este tipo de organizaciones que crecen fuera de las fronteras nacionales, identificando cuatro ámbitos principales:
- Recibir asesoría administrativa y legal especializada sobre el país en el que se va a entrar.
- Obtener apoyo fiscal que abarque conocimiento específico relativo a los distintos niveles de la Administración, de modo que se pueda obtener una foto fija y lo más objetiva posible del coste total de la operación.
- Poder delegar la gestión de las inversiones secundarias de la familia, además de las corporativas, y que probablemente incluyan fondos de inversión y otros productos financieros relacionados con la renta variable.
- Asesoramiento sobre intereses particulares y especiales de la familia, en un amplio universo que puede incluir el arte y la cultura, las actividades sin ánimo de lucro o iniciativas de responsabilidad social.
Además, este documento delimita algunas acciones que son claves para la empresa familiar en temas de fiscalidad internacional, como conocer los efectos en los miembros de la familia que viven en otras jurisdicciones o que tienen nacionalidades diferentes, la identificación de países con regulaciones más eficientes para reducir el pago de impuestos, encontrar la alternativa fiscal más conveniente para las inversiones (por ejemplo, a través del uso de entidades de holding), evaluar las ventajas fiscales de las actividades filantrópicas para evitar cargas impositivas, o conciliar lo que se conoce como ‘principio de plena competencia tributario’, y que se aplica en la realidad de las operaciones familiares sobre empresas participadas, miembros de la familia y algunas de sus relaciones clave.
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