A pesar de que el silencio y el cierre de persianas domina el paisaje de nuestras ciudades, la actividad no ha cesado para la mayor parte del tejido empresarial. Al contrario. Estas semanas se presentan como un período para observar, pensar y regenerar modelos de negocio que nos prepare para hacer frente a un futuro incierto lleno de dudas, pero también de oportunidades.
También para ejercer un liderazgo energético y con visión de futuro. Claves para “salir reforzados”, según Jaume Llopis, profesor de Dirección Estratégica en IESE Business School, en un escenario en el que conceptos como economía circular, sostenibilidad, transparencia o vocación de ofrecer un servicio estarán al mismo nivel que los resultados fiscales. La presión social para enfrentar desafíos como el cambio climático o la desigualdad está llevando a las empresas a ser conscientes de las consecuencias de sus acciones en la comunidad.
Hacia un mundo mejor
A diferencia de la crisis financiera de 2008, la coyuntura derivada de la COVID-19 está generando una profunda reflexión que va más allá de los resultados económicos. “Los ejecutivos están redefiniendo sus estrategias para reconsiderar sus propósitos más allá del cortoplacismo y del beneficio exclusivo de los accionistas. Estos nuevos parámetros quieren hacer partícipes a todos los grupos de interés, desde el proveedor hasta el cliente, e incluyen una mayor conciencia hacia el planeta y hacia las personas”, afirma.
Nos encontramos en la antesala de lo que Llopis denomina la “tercera gran revolución industrial”: la biotecnológica, que hará un mayor hincapié en la sanidad, la salud, el medio ambiente y los servicios sociales. Cita varios ejemplos de empresas cuyo leitmotiv alude a estos factores, como Unilever (“nuestro propósito es simple pero claro: hacer de la vida sostenible un lugar común”), Nestlé (“mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable”) o Google (“proporcionar acceso a toda la información mundial en un solo clic”).
A efectos prácticos, estos conceptos se traducirán en cambios sensibles, como la disminución de la deslocalización y la desglobalización de las cadenas de producción a favor del regreso a la manufactura local y de proximidad. Otras prácticas adoptadas durante estas semanas han llegado para quedarse, como el auge de la omnicanalidad a raíz de los cambios en los hábitos de consumo y del fenómeno de la digitalización. Esto ha provocado que sectores que tradicionalmente operaban de forma presencial, como el de la alimentación, se hayan tenido que adaptar a la venta online para continuar con su actividad.
“Muchas empresas están reestructurando su modelo de negocio, y esto incluye replantear su logística, la operativa de sus tiendas o los servicios de recogida y entrega de mercancías sin contacto físico”, afirma. Para hacer frente al frenazo en la actividad que ha supuesto la COVID-19, Llopis aconseja reducir inventarios, capitalizar deudas y vender activos, como almacenes o camiones, que no sean estratégicos para contar con la liquidez necesaria que permita la superviviencia los próximos meses.
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A la caza de oportunidades
Toda crisis lleva dentro un germen de oportunidad, y Llopis está convencido de que saldremos más fortalecidos de ésta. Para ello, da algunas claves sobre cómo sacar provecho de la coyuntura actual y de cómo las lecciones aprendidas pueden servirnos para destacar en este nuevo escenario. “El teletrabajo ha llegado para quedarse y esto implicará la disponibilidad de muchos metros cuadrados de oficinas por reconvertir en las ciudades. El coronavirus ha demostrado que hay una gran necesidad de almacenes urbanos para abastecer los pedidos en línea de proximidad”, apunta.
Para los sectores visiblemente más afectados, como el turismo y la restauración, Llopis apuesta por la especialización y por la búsqueda de un nicho que los diferencie de su competencia. “En alimentación, por ejemplo, está creciendo la demanda de productos veganos, probióticos o ecológicos. Y el turismo tendrá que segmentarse por productos o audiencias como clientes senior o destinos dog friendly”, señala.
Innovar, ser creativos y estudiar qué tendencias funcionan en otros sectores para aplicarlas en el nuestro es otra de las recomendaciones. Ya que, tal y como afirma el experto, “no hay sectores maduros, sino empresarios maduros”.
La hora del liderazgo millennial
Esta madurez no está ligada a la edad, sino a un nuevo estilo de dirección que se adapta a las constantes fluctuaciones en la economía y el entorno. “Lo veo en mis alumnos; ninguno piensa en la posibilidad de trabajar en una sola empresa toda su vida o en hacer el mismo trabajo, porque anteponen el proyecto al salario. Esto se traduce en una mayor flexibilidad, la necesidad de conciliar y la reinvención de los espacios físicos. Se han acabado los despachos cerrados en una torre de marfil”, afirma.
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Este nuevo liderazgo pone en relieve la capacidad de actuar con rapidez y decisión, transmitir una buena dosis de energía a los equipos, ser transparentes y comunicar sin ambigüedad, externa y, sobre todo, internamente. Y saber lidiar la presión, porque será necesario implantar una política más austera y flexible de cara a lo que resta de año y en 2021. Además, los CEO deben estar mucho más informados sobre lo que está sucediendo fuera de su organización. Eso requiere una mirada más externa, conocer ecosistemas de forma más profunda y poder detectar y construir alianzas más allá de la propia empresa.
Al fin y al cabo, las tareas de los CEO y los estilos de gestión de la alta dirección siguen evolucionando en sintonía con los cambios en el entorno económico y social. “Esta crisis pondrá a prueba a los empresarios y ejecutivos del siglo XXI y del poscoronavirus. Para hacerlo con éxito, tendrán que liderar con un propósito y con una visión a largo plazo”, concluye.
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