La pandemia de la COVID-19 está teniendo un impacto en casi todos los modelos de negocio, en cómo se desarrollan las actividades y en cómo se gestionan los recursos. Y la sostenibilidad es uno de los aspectos que más protagonismo está cobrando a raíz de ésta. En concreto, un 86% de los profesionales encuestados para el informe ‘Impacto del COVID-19 de la RSC/Sostenibilidad y en el rol de sus profesionales’, realizado por la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE) y la consultora EY considera que la función del responsable de Sostenibilidad en las empresas va a cambiar en este nuevo panorama y, además, la mayoría cree que serán transformaciones permanentes.
En este contexto, destaca que el 52% de las grandes compañías cuenta con comisiones delegadas en sus Consejos de Administración que, de forma explícita, incluyen la sostenibilidad entre sus competencias. Y, de este 52%, la mitad se trata de comisiones específicas de sostenibilidad y, la otra mitad, tiene estas competencias asignadas a otras comisiones ya existentes, según el informe ‘Sostenibilidad en los Consejos y en la Alta Dirección: cómo se tratan los asuntos ESG en la gran empresa española’, elaborado por PwC y la asociación Women Action Sustainability (WAS).
Este informe pone de manifiesto la necesidad de continuar avanzando en este ámbito para que los aspectos ligados a la sostenibilidad tengan mayor peso en la definición de la estrategia de las compañías y en sus modelos de negocio. Y es que, solo en un 38% de los casos, los directivos pertenecientes al Comité de Dirección tienen una responsabilidad directa sobre la sostenibilidad, y cuando esto ocurre, normalmente está compartida con otras funciones.
Funciones de los departamentos de sostenibilidad
Este estudio recoge las funciones que, habitualmente, asumen los comités de sostenibilidad creados en las grandes empresas: la puesta en marcha de las políticas y los procedimientos generales, la definición de objetivos e indicadores, la planificación estratégica de la gestión de los aspectos no financieros y la aportación de información relevante para la relación con los stakeholders. “Además, dan soporte a funciones como estrategia, comunicación, relaciones institucionales, innovación, gestión de riesgos, reputación, marca y relación con inversores, entre otros”, señala el informe.
Se trata, asimismo, de departamentos que cuentan con un promedio de 5,6 profesionales en su estructura organizativa. Sin embargo, la gestión recae en empleados con perfiles generalistas, con una larga trayectoria dentro de las empresas, pero que carecen de un expertise específico previo en el ámbito de la sostenibilidad. En este sentido, “el comité debe estar integrado por profesionales con funciones con relevancia clave en la sostenibilidad, alineada con los resultados del negocio y también con el propósito y la cultura corporativa”, apunta Mónica Chao, presidenta de WAS. En la misma línea opina Pablo Gascones, socio responsable de Sostenibilidad y Cambio Climático de PwC España, para quien es fundamental “que las organizaciones eleven las cuestiones ESG (environmental, social and governance) a nivel de los Consejos de Administración y Comités de Dirección con los perfiles adecuados, e incluso vinculando parte de la retribución al cumplimiento de objetivos ESG”.
“Habitualmente, los profesionales de la sostenibilidad se mueven en estructuras organizativas complejas y lidian con nuevas regulaciones, crean y gestionan equipos transversales y generan alianzas internas, dentro de las organizaciones, y externas, siendo muchas veces fantásticos embajadores de las marcas y de las empresas”, argumenta Chao.
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Los resultados de estos profesionales impactan en la cuenta de resultados, por el logro de eficiencias en energía y en el uso de recursos, identifican y proponen soluciones para mejorar la gestión de riesgos, aceleran procesos de licencias y la implantación de nuevas normativas. Además, contribuyen a mejorar el sentimiento de pertenencia de los equipos a la organización y a la reputación de la empresa, logrando mejores certificaciones y ratings y ayudan a desarrollar nuevos productos y servicios, alineados con las nuevas tendencias.
Hoy, según la presidenta de WAS, los profesionales de la sostenibilidad, desde su experiencia y conocimiento, pueden ser los guías que contribuyan a que las organizaciones y la sociedad se transformen para responder a los grandes desafíos, trabajando en la canalización de los fondos para la recuperación ‘verde’ de la forma más eficiente. “Son los catalizadores de lo que algunos han llamado la transición ecológica”, asegura.
Este estudio también analiza la cuota femenina en los comités de sostenibilidad, que, en calidad de presidentes, se eleva hasta el 52%, mientras que como consejeras alcanza el 46%.
Las 10 claves para el impulso de la sostenibilidad en la empresa
Este informe aporta 10 recomendaciones de PwC y WAS para ayudar a las compañías a enfrentarse a este nuevo escenario en el que se vinculan, entre otros, los aspectos financieros con la sostenibilidad.
- Presencia en el Consejo de Administración. No existe un modelo único viable, pero la sostenibilidad debe estar representada en el máximo órgano de dirección de las compañías a través de consejeros con el perfil adecuado.
- Presencia en el Comité de Dirección. La compañía en su conjunto tiene que interiorizar la sostenibilidad en la estrategia, pero no puede prescindir de una Dirección de Sostenibilidad.
- Apoyo interno a la función de sostenibilidad. Debe ser una apuesta de la alta dirección que aproveche, visibilice y potencie el talento existente, y lo dote de recursos suficientes para el pleno desarrollo de la función.
- Perfiles estratégicos con capacidad para asumir otras funciones relacionadas. La función de sostenibilidad exige un perfil con especialización, con capacidad para actuar en clave estratégica y asumir otras funciones relacionadas si así se requiere.
- Responsabilidad individual de los profesionales. Los responsables de sostenibilidad deben liderar el impulso de la sostenibilidad y capacitarse y posicionarse para ello.
- Formación a nivel Consejo- Alta Dirección. El desarrollo de capacidades en materia de sostenibilidad requiere tiempo y formación rigurosa e impartida por profesionales cualificados.
- El propósito corporativo exige gestionar aspectos que van más allá del corto plazo. Es imprescindible contar con las capacidades que aporta la función de sostenibilidad a la hora de definir correctamente el propósito de la organización.
- Doble materialidad. Las organizaciones deben pensar bajo esta óptica para asegurarse de que equilibran el efecto de las cuestiones no financieras sobre la entidad con el efecto de la entidad sobre el entorno.
- Métricas. Los indicadores clave de sostenibilidad deben formar parte del cuadro de mando estratégico de la compañía.
- Retribución vinculada a objetivos de sostenibilidad. La retribución ha de ser otra herramienta para trasladar al conjunto de la organización los objetivos y para interiorizarlos de manera natural, también cuando se habla de sostenibilidad.
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