Diu Warren Buffett que “només quan la marea baixi sabrem qui nedava despullat”. I és que, enmig d’una crisi com l’actual, els gestors de qualsevol empresa ja tenen prou feina rumiant com poden sobreviure per esmerçar el seu temps en altres qüestions. Tanmateix, un dels elements comuns que sembla que està canviant molt de pressa en aquests moments d’aigües turbulentes és la figura del chief financial officer (o director financer d’una entitat), que, al seu rol tradicional de responsable de la planificació financera i altres aspectes econòmics, hi ha afegit noves habilitats que fan que prengui encara més protagonisme amb vista a reprendre el camí de la recuperació.
De fet, figures tan rellevants com Frederic Simoes, director financer de Novartis, i Stephane Suveg, director financer de Schneider Electric, en el transcurs d’una taula rodona organitzada fa poc per la consultora Everis, van assegurar que el CFO s’ha erigit en aquesta crisi com “la primera línia de defensa” de les companyies en una triple dimensió: accelerant la digitalització dels processos operatius, promovent que altres departaments segueixin el seu camí tecnològic; proporcionant informació valuosa i redefinint constantment escenaris d’anàlisi que permetin als altres directius prendre decisions clau per a la continuïtat del negoci, i exercint un nou lideratge, ja que moltes accions només es poden dur a terme si compten amb el seu vistiplau en termes de cost i sostenibilitat.
Desenvolupant més aquest plantejament, els CFO han començat a implementar noves tasques en les seves organitzacions, tot i que més a conseqüència de la deriva mateixa de la crisi que no pas de manera premeditada. Entre aquestes tasques, entitats com Deloitte, al seu informe ‘Gestión a través de COVID-19: seis imperativos para los directores financieros’, assenyalen:
- Promotor de la disrupció. La virtualització plena de la seva feina està aconseguint un doble objectiu dins de l’empresa: d’una banda, moltes activitats que abans requerien reunions presencials i un menor ús efectiu del temps ara són plenament digitals a través de videoconferències que tenen una durada limitada; d’altra banda, està sent el baluard (inesperat) que està promovent un treball en equip i d’integració més profund entre departaments.
- Eix de la creativitat. La seva flexibilitat continuada per desenvolupar noves estratègies per reforçar la liquiditat i poder gestionar amb èxit les obligacions a curt termini de l’entitat i el seu efectiu estan servint d’inspiració per a altres companys de feina, que estan comprovant com poden navegar amb èxit en aquesta conjuntura.
- Bon comunicador. Atès que la posició econòmica i financera de l’empresa és ara encara més important que durant altres períodes, si això és possible, el CFO s’està comunicant sovint amb totes les parts interessades de dins i fora de l’entitat perquè tothom estigui plenament informat de la situació.
- Esperit emprenedor. La seva anàlisi d’escenaris i el maneig d’abundants dades i informació li permeten impulsar internament les millores operatives necessàries dins de cada departament perquè siguin més eficients durant la crisi o, fins i tot, estiguin més ben preparats en el moment que s’iniciï la recuperació.
- Administrador del risc. Com a peça fonamental que té una visió holística de l’empresa, possiblement és el més indicat per gestionar riscos i fer d’administrador dels actius de l’entitat en aquesta època de vulnerabilitat.
- Catalitzador de la recuperació. És l’encarregat de desenvolupar una planificació estratègica per al mercat posterior a la crisi, analitzant com ha de ser la distribució d’actius perquè l’empresa estigui tan ben posicionada com sigui possible.
Et pot interessar: escolta les claus de Jaume Llopis sobre lideratge al podcast de Banc Sabadell
De la reactivitat a la proactivitat
Si bé aquestes noves habilitats s’uneixen a les que ja duien a terme abans per configurar el perfil mitjà del CFO de després de la COVID-19, ja hi ha estudis que han analitzat els reptes que hauran d’afrontar aquests professionals durant els pròxims anys per ajudar a la recuperació de les seves empreses. Així, per exemple, PricewaterhouseCoopers (PwC) ha concretat aquests desafiaments en tres, gràcies a les respostes d’una enquesta a gairebé 900 CFO d’arreu del món:
- Planificar i implementar noves mesures de seguretat en les instal·lacions (distanciament social, protocols sanitaris, increment dels serveis d’higiene) accelerant la introducció de l’automatització i de noves formes de treball (tant el teletreball com la inversió en eines digitals i ciberseguretat).
- Identificar noves opcions alternatives de proveïment de materials, ponderant tant la salut financera com l’operativa dels seus proveïdors. En aquest aspecte, l’eix sembla que és garantir xarxes de subministraments estables fins i tot en futurs períodes de crisi, la qual cosa, segons els CFO, implica flexibilitat per ambdues parts.
- Adaptar la companyia a la nova realitat, que tindrà un impacte comercial contundent i que obligarà a redimensionar la grandària de l’entitat. La majoria dels CFO creuen que d’aquí a tres mesos les seves respectives companyies tornaran a estar en la mateixa situació d’operativitat d’abans de la crisi, però tenen dubtes sobre si les mesures de restricció dels governs i la lentitud en la reactivació econòmica seran una llosa sobre els resultats. En aquest sentit, sembla que les inversions de capex seran els costos que es reduiran amb més probabilitat, mentre que la despesa en transformació digital no tan sols no caurà sinó que, a més, probablement creixerà.
La importància de l’empatia
Els directors financers “han de demostrar empatia, però també un optimisme limitat amb relació al fet que l’organització i la seva gent aconseguiran superar les conseqüències de la crisi en poc temps”. D’aquesta manera, McKinsey defineix com els CFO hauran de saber navegar entre “els empleats que lluiten contra l’ansietat sobre la seva salut, el seu futur i els seus éssers estimats” i el coneixement i la informació que posseeixen sobre la situació de la companyia i del mercat.
Per això, defensen que aquests directius s’han d’assegurar en tot moment d’acompanyar qualsevol decisió que prenguin “amb arguments sòlids, fermesa i claredat en les seves paraules”. Si ho aconsegueixen fer, contribuiran a alleugerir els dubtes, disminuir la distracció i mantenir les persones motivades. A més, adverteixen que és molt important que el CFO “empoderi altres membres del departament financer perquè dirigeixin aspectes de la resposta a la crisi i, alhora, estableixi un marc de presa de decisions financeres que ajudi els altres directius a prendre les decisions necessàries per a la bona salut de l’empresa”.
El més important, conclou l’anàlisi, és aconseguir un equilibri adequat entre empatia i realitat, ja que qualsevol organització ha de fer els passos necessaris per adaptar-se plenament a la nova normalitat com més aviat millor.
