Dice Warren Buffett que “solo cuando baje la marea sabremos quién estaba nadando desnudo”. Y es que, en medio de una crisis como la actual, bastante tienen los gestores de cualquier empresa con devanarse los sesos para asegurar su supervivencia como para gastar su tiempo en otros asuntos. Sin embargo, uno de los elementos comunes que parece estar cambiando con mucha rapidez en estos momentos de aguas turbulentas es la figura del Chief Financial Officer (o director financiero de una entidad), que, a su rol tradicional de responsable de la planificación financiera y otros aspectos económicos, ha añadido nuevas habilidades que le están haciendo cobrar todavía un mayor protagonismo para cuando se retome la senda de la recuperación.
De hecho, figuras tan relevantes como Frederic Simoes, director financiero de Novartis, y Stephane Suveg, director financiero de Schneider Electric, durante un reciente panel organizado por la consultora Everis, aseguraron que el CFO se ha erigido en esta crisis como “la primera línea de defensa” de las compañías en una triple dimensión: Acelerando la digitalización de los procesos operativos, promoviendo que otros departamentos sigan su senda tecnológica; proporcionando información valiosa y redefiniendo constantemente escenarios de análisis que permitan al resto de directivos tomar decisiones clave para la continuidad del negocio; y ejerciendo un nuevo liderazgo, ya que muchas acciones solo se pueden llevar a cabo si cuentan con su beneplácito en términos de coste y sostenibilidad.
Desarrollando más este planteamiento, los CFOs han comenzado a implementar nuevas tareas de sus organizaciones, aunque más que de forma premeditada como consecuencia de la propia deriva de la crisis. Entre ellas, entidades como Deloitte en su informe ‘Gestión a través de COVID-19: seis imperativos para los directores financieros’ señalan:
- Promotor de la disrupción. La virtualización plena de su trabajo está consiguiendo un doble objetivo dentro de la empresa: por un lado, muchas actividades que antes requerían reuniones presenciales y un menor uso efectivo del tiempo ahora son plenamente digitales a través de videoconferencias en las que la duración está acotada; por otro, está siendo el (inesperado) baluarte que está promoviendo un mayor trabajo en equipo y de integración entre departamentos.
- Eje de la creatividad. Su continua flexibilidad en desarrollar nuevas estrategias para reforzar la liquidez y poder gestionar con éxito las obligaciones a corto plazo de la entidad y su efectivo están sirviendo de inspiración para otros compañeros de trabajo, que están comprobando cómo navegar con éxito en esta coyuntura.
- Buen comunicador. Dado que la posición económica y financiera de la empresa es aún si cabe más importante que durante otros periodos, el CFO está comunicándose con gran frecuencia con todas las partes interesadas de dentro y fuera de la entidad para que se encuentren plenamente informados de la situación.
- Espíritu emprendedor. Su análisis de escenarios y el manejo de abundantes datos e información le permiten impulsar internamente las mejoras operativas necesarias dentro de cada departamento para que sean más eficientes durante la crisis o, incluso, estén mejor preparados en el momento en que se inicie la recuperación.
- Administrador del riesgo. Como pieza fundamental que tiene una visión holística de la empresa, es posiblemente el más indicado para gestionar riesgos y servir como administrador de los activos de la entidad en esta época de vulnerabilidad.
- Catalizador de la recuperación. Es el encargado de desarrollar una planificación estratégica para el mercado posterior a la crisis, analizando cómo debe ser la distribución de activos para que la empresa se encuentre lo mejor posicionada.
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De la reactividad a la proactividad
Si bien estas nuevas habilidades se unen a las que ya anteriormente desarrollaban para configurar el perfil medio del CFO pos-COVID-19, ya hay estudios que han analizado los retos que tendrán que afrontar estos profesionales durante los próximos años para ayudar en la recuperación de sus empresas. Así, por ejemplo, PricewaterhouseCoopers (PwC) ha concretado estos desafíos en tres, gracias a las respuestas de una encuesta a casi 900 CFOs de todo el mundo:
La importancia de la empatía
Los directores financieros “deben demostrar empatía, pero también un optimismo limitado en relación a que la organización y su gente lograrán solventar las consecuencias de la crisis en poco tiempo”. De este modo, McKinsey define cómo los CFOs tendrán que saber navegar entre “los empleados que luchan con la ansiedad sobre su salud, su futuro y sus seres queridos” con el conocimiento e información que poseen acerca de la situación de la compañía y del mercado.
Por ello, defienden que estos directivos deben asegurarse en todo momento de respaldar cualquier decisión que tomen “con argumentos sólidos, firmeza y claridad en sus palabras”. Si logran hacerlo, contribuirán a aliviar las dudas, disminuir la distracción y mantener a las personas motivadas. Además, advierten de que es muy importante “empoderar a otros miembros del departamento financiero para que dirijan aspectos de la respuesta a la crisis al tiempo que establece un marco de toma de decisiones financieras que ayudará al resto de directivos a realizar la toma de decisiones necesaria para la buena salud de la empresa”.
Lo importante, concluye el análisis, es lograr un adecuado equilibrio entre empatía y realidad, ya que cualquier organización debe dar los pasos necesarios para adaptarse plenamente cuanto antes a la nueva normalidad.
