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Cómo diseñar un escenario de desescalada adecuado en mi empresa

Tue May 12 09:48:31 CEST 2020

Cualquier empresa debe contar con una estrategia con distintos escenarios que evalúen los riesgos que se pueden producir durante la desescalada, para reducir la incertidumbre y contribuir a cimentar la recuperación

El actual panorama de crisis no solo está siendo dramático desde el punto de vista humano y económico, sino que, desde la óptica empresarial genera muchas incertidumbres en distintos ámbitos de la gestión. La revisión constante de las políticas públicas para combatir la pandemia por parte de los gobiernos añade todavía mayores dosis de indecisión a los directivos y emprendedores.

Ahora que comienza a definirse el calendario de desescalada español para las próximas semanas, es crítico que cualquier empresa elabore y planifique su propia estrategia de regreso a la actividad teniendo presente que hay toda una serie de incógnitas que va a resultar imposible controlar, como, por ejemplo: ¿Cuándo volverán los clientes y proveedores a operar con el ritmo habitual? ¿Habrá algún repunte de la crisis sanitaria? ¿Cómo de profunda está siendo la recesión que sufre el país y cuánto tiempo durará?

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Anticipación

En todo caso, el miedo no es una opción. Rodeado de aviones alemanes a comienzos de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill afirmó que “un optimista ve la oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad””. Y es que resulta fundamental para cualquier empresa tomar medidas ahora, en plena época de crisis, antes de que posiblemente sea tarde, y el mercado las termine tomando por ella.

Ésta es una de las conclusiones de un estudio elaborado por distintos especialistas de Boston Consulting Group sobre cómo el diseño de distintos escenarios puede ayudar a las organizaciones a salir más reforzadas de la crisis actual. Entre sus premisas fundamentales destaca que un análisis realizado por la misma entidad con respecto a la anterior recesión global en 2008 demostró que “las empresas que comenzaron a responder y a comunicarse con sus clientes e inversores al inicio de la crisis tuvieron un rendimiento significativamente mejor que aquellas que esperaron a que mejorara el clima”.

¿Qué pasos hay que dar para anticiparse y conseguir el mismo resultado pero en el contexto actual?

  1. Preparar un análisis exhaustivo y objetivo de la propia empresa tanto desde el momento del confinamiento (y la consecuente parálisis de la actividad económica) como de su situación actual, que mida todos los parámetros clave para su gestión: flujo de caja y cash flow, clima laboral, periodo de maduración, ratios de solvencia y productividad, relaciones con los proveedores,… Todo ello servirá para definir un cuadro de debilidades, amenazas, fortalezasy oportunidades para la entidad
  2. Elaborar un cronograma con las fechas clave y fases manejables que incluyan distintos periodos de transición hasta que se vuelvan a recuperar los niveles previos al inicio del confinamiento. Aunque pueda sonar tedioso, el directivo tiene que revisar constantemente los escenarios que construya y redefinir su estrategia a medida que las condiciones de la pandemia evolucionen. 
  3. Aplicar una infraestructura de gestión de crisis, definiendo un ‘núcleo duro’ formado por pocas personas pero de la máxima confianza y capacidad para seguir y monitorizar permanente indicadores en tiempo real, estar al tanto de lo que hacen los competidores y tomar ejemplo de lo que ocurre en otros sectores y mercados y que pueda aplicarse a la realidad de la empresa. Este selecto grupo será crítico para que el directivo pueda apoyarse para la toma de decisiones clave. Es algo así como la central de inteligencia de la entidad, que, entre otros hitos, deberá seguir: a. La evolución de la crisis sanitaria, monitorización de su posible duración, el nivel de gravedad y su extensión geográfica, utilizando el número máximo de fuentes oficiales posible para calcular cuándo se suavizará. b. El impacto directo de las medidas gubernamentales, personalizando en todas aquellas regiones, países y localidades que son de relevancia para la empresa. Por ejemplo, es importante conocer la legislación sobre cierres de oficinas, uso de infraestructuras, moratorias en los pagos de impuestos, etc. c.  Análisis macroeconómico de magnitudes clave para conocer el impacto económico real de la crisis, pudiendo obtener evidencias para prever cómo podrá ser su recuperación (V, W, U, L,…). Elementos como la tasa de desempleo, el nivel de insolvencia o quiebra o la evolución de la inversión suelen ofrecer información relevante. d.  Novedades específicas del sector donde opera la empresa, como, por ejemplo, quiebra de competidores, publicación de datos de una patronal o posibles alianzas u operaciones de M&A forzadas por la crisis. 
  4. Poner en marcha dentro de la empresa una jerarquía casi militar, que permita ser más flexibles de lo habitual y poder implementar cambios del modo más rápido y eficaz posible. Existen estrategias en este sentido, como, por ejemplo, el enfoque ODDA (Observar, Orientar, Decidir-Actuar) que ha demostrado su eficiencia en el pasado, pero que requerirá del máximo esfuerzo y compromiso de todos para que sea útil incluso si un porcentaje muy relevante de la plantilla se encuentra teletrabajando
  5. Planificar brainstormings y equipos de trabajo internos que sirvan para desarrollar una radiografía del mercado en el día 1 posCOVID-19, analizando, por ejemplo: cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, nivel de apertura del comercio internacional, situación de los proveedores y de la industria auxiliar, reputación e imagen de marca de la entidad, posibles amenazas regulatorias, etc.

Para todos estos parámetros, el uso de la tecnología es fundamental, ya que permite crear archivos con indicadores dinámicos y KPIs que varían en función de los datos que se van actualizando. De este modo, y si se consigue el software adecuado, a medida que vamosvariando la información que monitorizamos, los propios escenarios previstos vanvariando de manera automática, ahorrándonos una gran cantidad de trabajo y de tiempo que podemos destinar a otros ámbitos de gestión de la compañía.

La importancia de la anticipación

A pesar de todo, esta disciplina no es infalible a la hora de evitar que, en algún momento, el empresario tenga que dar un salto de fe y deba tomar decisiones sin tener el apoyo de los datos en su mano. Por ejemplo, es muy complicado estimar con objetividad cuándo podría aparecer una vacuna en el mercado contra la COVID-19. Ante esto, solo cabe una opción: definir escenarios de referencia ante determinados hitos relevantes que no están en la mano de la compañía.

La complejidad e incertidumbre sin precedentes generadas por la crisis no deberían impedir que los líderes empresariales actúen. Aplicar estrategia de anticipación con vistas a la nueva economía que surja de la crisis permitirá a la empresa ajustar los escenarios, orientar sus opciones estratégicas, decidir con confianza un plan de acción y actuar sobre éste rápidamente. La repetición de este ciclo con frecuencia reforzará el aprendizaje y aumentará el número de respuestas potenciales y su efectividad.

 
 
Fotografía de Tyler Franta en Unsplash
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