El padre de la poesía moderna en Estados Unidos, Robert Frost, solía decir que “todo lo que he aprendido acerca de la vida se puede resumir en tres palabras: continúa hacia adelante”. La COVID-19 ha obligado a muchas empresas a tener que concentrarse en las acciones a corto plazo para intentar superar con éxito esta coyuntura tan compleja. Pero, aunque la gestión del día a día ocupe la mayor parte del tiempo, deben tener también presente que las crisis son, por definición, catalizadoras de los cambios que pueden generar oportunidades que aporten un gran valor añadido en un mundo incierto. Así lo aseguran los expertos de Deloitte en el documento ‘New Architectures of Resilience’, donde recomiendan combatir las posibles consecuencias operativas y relacionadas con el negocio desde un punto de vista proactivo, con resistencia y contando con la participación de los diferentes stakeholders, además, por supuesto, del equipo humano de la compañía.
Otro informe, en este caso de EY, señala que la resiliencia es, en este contexto, uno de los requisitos clave para la gestión de momentos críticos, pero no bajo un prisma reactivo, sino con una actitud de cambio, procurando ser flexibles y creativos para responder desde una visión más amplia a los desafíos inesperados. Para sus autores, el concepto más relevante es el de prosperar, en el sentido de tomar cada decisión con la idea de hacer crecer y evolucionar a la entidad, reformulando los elementos que están en nuestra mano, como los departamentos internos, la relación con nuestros grupos de interés o, incluso, nuestra capacidad productiva.
El apoyo de la tecnología
Improvisar es un modo efectivo de responder con agilidad cuando surgen necesidades en el mercado, pero, como concluye Bain & Company en el estudio ‘Covid-19: Protect, Recover and Retool’, el uso de tecnologías tan potentes y efectivas como la Inteligencia Artificial, el Data Mining o la computación en la Nube, permite a las compañías trabajar en un triple camino en esta coyuntura: identificando tendencias que puedan servirnos para el futuro, analizando experiencias de otros sujetos en la resolución de los problemas que afrontamos y determinando de qué modo podemos estar preparados en ese momento para afrontar un desafío sin tener que recurrir a la ayuda de terceros.
Además, el complemento tecnológico resulta esencial para evaluar la calidad de las arquitecturas sobre las que cimentamos la compañía, entendiendo éstas como el modo en el que conectamos nuestras actividades y recursos para ofrecer valor a nuestros grupos de interés.
Habitualmente, se han implementado estas arquitecturas en entornos específicos que eran conocidos y, muchas veces, hasta cómodos, para las organizaciones, pero ahora la velocidad inherente de los cambios obliga a rediseñarlas para intentar reflejar de un modo fiel el mundo que nos rodea.
Desde Deloitte inciden en que existen dos arquitecturas distintas en las que conectar las actividades de una entidad para navegar con éxito en este contexto incierto, que implican una redefinición de sus bases: la de los negocios, que abarca tanto procesos comerciales como la gestión y gobernabilidad de las personas que apoyan para la consecución de esos logros; y la de la tecnología, que permite la conexión de todos los dispositivos, software y datos para la operatividad eficiente de los negocios. Según los expertos de esta consultora, el ámbito donde ambas arquitecturas se han imbricado mejor en la actualidad, incluso durante la situación de crisis sanitaria global, ha sido el de las cadenas de suministro, porque los distintos participantes se apoyan entre sí, especificando y delimitando cada uno sus competencias y responsabilidades, y en donde la tecnología facilita cada vez más, a través del blockchain, que no se pueda desbloquear un nuevo hito de la cadena hasta que no se cumplan con éxito otros anteriores.
Redefinir las arquitecturas
El problema de acometer estas transformaciones, como analizan en un informe de Orkestra/Deusto Foundation, es que las actuales arquitecturas comerciales y tecnológicas están diseñadas para ser, sobre todo, estables y predecibles, bajo una idea de escalabilidad y sin desviarse de los procesos que ya habían sido previamente prescritos. Sin embargo, en el contexto actual, esas mismas arquitecturas generan barreras para una mayor evolución, impidiendo abordar las oportunidades para un crecimiento más rápido y, lo que resulta más preocupante, generando una mayor vulnerabilidad en un mundo que cambia velozmente. En opinión tanto de EY como de Deloitte, la fragilidad demostrada por algunas cadenas de suministro al inicio de la pandemia demuestra su escasa utilidad, ya que estos eventos inesperados (o ‘cisnes negros’, como también se les denomina) son cíclicos y cada vez se producen con más frecuencia.
Para estos especialistas, el rediseño de las arquitecturas debe sustentarse como base principal en el contexto de máxima interconexión entre ambas, como si de una doble hélice de una molécula de ADN se tratara. Esa interacción es fundamental, tanto para que evolucionen al unísono como para que respondan en paralelo a incidencias como, por ejemplo, un parón en el suministro o una recesión económica. En esta línea, el estudio de KPMG ‘Embedding resilience’, apunta a que esta nueva infraestructura operativa obliga a las empresas a ir más allá de ser ágiles o disponer de una mayor flexibilidad, y consiste en aprender mucho más rápido del entorno, acelerar la mejora del rendimiento, aprender a trabajar con las máquinas y la tecnología, y desarrollar los mecanismos internos para que el resto del capital humano de la entidad entienda y asimile la magnitud de los cambios para aprovechar, en cuanto surjan, las mejores oportunidades en el menor tiempo posible.
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La arquitectura abierta
Y es que donde entra en juego el otro gran concepto clave de esta nueva filosofía empresarial: la creación de redes en las que los stakeholders aprendan junto a las empresas, evolucionen a su lado y cimienten su crecimiento en paralelo al que se logre en la organización, porque, si se consigue forjar una red con una comunicación eficaz y solidaria, los distintos participantes tendrán mayores posibilidades de apoyarse y prosperar en entornos cambiantes. Esto es así porque el manejo de cantidades ingentes de datos entre todos favorecerá que estos se puedan convertir en conocimiento útil que sirva tanto para aprender con más velocidad como para adaptarse a cambios inesperados, en un ciclo constante de aceleración del rendimiento.
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