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La gestión del circulante, clave en situaciones de crisis

La situación generada por el parón económico derivado del confinamiento lleva a las empresas a ahorrar costes como medida inicial y, en segundo término, a plantearse la venta de activos y el desapalancamiento

En una situación de crisis como la actual, la incertidumbre económica se traduce para muchas empresas en una caída generalizada de sus ventas, un frenazo a la producción y una dificultad (que, por lo general, implica un encarecimiento) en la compra de materias primas y otros materiales necesarios dentro de su cadena de suministro. Si este periodo dura más de lo esperado, cualquier entidad termina por tener que hacer frente a dos graves problemas: prescindir de algunos miembros de su plantilla y una progresiva falta de liquidez que, en caso de no equilibrarse, podría llegar a poner en serio riesgo su supervivencia.

En este contexto, muchos especialistas recomiendan en el corto plazo llevar a cabo algunos test de estrés en los que analizar las variables que pueden afectar a los estados financieros de la empresa, de cara a evaluar con realismo la situación de su fondo de maniobra. Así, por ejemplo, se recoge en el informe ‘La empresa española ante la Covid-19’, elaborado por la consultora KPMG mediante las opiniones de diversos expertos, donde se aconseja en un primer momento reducir costes y aumentar el manejo de efectivo principalmente a través del ahorro en gastos, dejando como medidas más drásticas una potencial venta de activos o el apalancamiento.

Si bien no es sencillo conocer la liquidez de las empresas españolas, y menos en una coyuntura tan delicada como la actual, también puede resultar de utilidad comparativamente el estudio ‘Cash is King’ elaborado por JP Morgan, que analiza el estado contable de alrededor de 600.000 negocios en EE.UU., concluyendo que, de media, apenas uno de cada cuatro lograría aguantar un confinamiento que superase los 60 días, pudiendo permitirse solo estar 27 días sin tener un solo ingreso. En el caso español, aunque no se sabe el dato exacto, sí que se conoce, gracias a Moody’s, que las grandes empresas apenas suman unos 28.000 millones de euros en liquidez, lo que supone en torno a un 3% del cash flow de toda la región EMEA (Europa, Oriente Próximo y África), una cifra de las más bajas del Viejo Continente.

Máximo control del ciclo de caja

En un escenario de crisis resulta fundamental centrarse en la gestión del capital circulante (o fondo de maniobra) de la empresa, ya que, para llevar a cabo la actividad es preciso que exista un volumen mínimo de liquidez, como afirma este estudio de EY, que asegura que “en cualquier entorno volátil, la tesorería es la pieza clave para cualquier entidad”. Cualquier compañía tiene dos vías principales para garantizarla:

  • A través del cobro por la gestión productiva de su actividad a clientes.
  • Por medio de fuentes de financiación externas, como, por ejemplo, una línea de crédito bancaria o recurriendo al capital riesgo.

Como regla general, cuando el periodo medio de cobro es mayor que el periodo medio de pago se produce un ciclo de caja negativo, por lo que la empresa precisa de financiación ajena para garantizar su sostenibilidad. En momentos como el actual, lo más aconsejable es gestionar la contabilidad de manera conservadora, apostando por incrementar la liquidez a costa incluso de perder rentabilidad. Es decir, acumular una mayor cantidad de efectivo para asegurar que la tesorería es capaz de soportar los gastos fijos y los pagos a proveedores aún incluso si la caída de la actividad de la compañía es significativa.

Por ir a lo concreto, en esta coyuntura de crisis, cabe recomendar:

Sobre los periodos medios de cobro:

  • Optimizar los proceso de facturación a clientes, procurando reducir los trámites internos y renegociando con cada uno de ellos el tiempo de abono de sus facturas.
  • Implementar mecanismos de control internos de los procesos de cuentas a cobrar procurando incorporar soluciones digitales que nos permitan conocer mejor el comportamiento de pago de los clientes.
  • Trabajar activamente en la reducción de las cuentas a cobrar vencidas.
  • Desarrollar previsiones más realistas en relación al cash flow.

En relación a los periodos medios de pago:

  • Revisar aquellos contratos con proveedores que puedan permitir extender los plazos de pago.
  • Investigar potenciales nuevos proveedores que vendan más barato a igual calidad.
  • Analizar qué escenarios se darían en el caso de que la empresa decidiera interrumpir la producción y su relación con la cadena de suministro.
  • Negociar con el banco posibles condiciones para ampliar la línea de crédito en caso de que fuera necesario.

Otras medidas para mejorar la liquidez

Además de evaluar los periodos medios de maduración de una entidad, se pueden implementar otras acciones para intentar mejorar su liquidez:

  • Identificar una tecnología de procesos que abarate la gestión de la contabilidad, de modo que se digitalicen los procesos internos y se reduzca la posibilidad de cometer errores.
  • Evaluar la gestión de los flujos de efectivo, analizando en qué periodos del año los ingresos aumentan para planificar de qué modo se pueden atender picos de escasez como ocurre en una crisis.
  • Analizar la calidad de los clientes. Si un cliente paga tarde y mal, quizá puede contribuir a introducir aún mayor inestabilidad al balance de la entidad. Por ello, puede ser conveniente hasta renunciar a él para afianzar la sostenibilidad de la entidad.
  • Introducir descuentos por cobrar cuentas dudosas. Para aquellos clientes sobre los que existan dudas de poder llegar a cobrar lo que adeudan, puede plantearse como última opción descuentos sobre la cantidad total si pagan de manera inmediata.
  • Aligerar el inventario, poniendo en el mercado producción ‘vieja’ a precios de saldo, lo que permitirá no solo conseguir más liquidez sino ahorrar espacio.
  • Escoger algunas de las soluciones financieras que ofrecen los bancos para mejorar la liquidez, como, por ejemplo:
  • Factoring: Sirve para convertir el circulante en dinero líquido de manera inmediata, vendiendo las cuentas pendientes de cobrar a cambio de una pequeña rebaja en la cantidad final.
  • Confirming: Consiste en la gestión del pago a proveedores ofreciéndoles la posibilidad de cobrar sus facturas antes de su vencimiento mediante el anticipo de su importe.
  • Forfaiting: Por medio de la cual se venden unos documentos financieros de vencimiento a medio plazo, normalmente en operaciones con países que presentan un elevado riesgo.

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Evitar el colapso de la liquidez ante la COVID-19

La celeridad de la Administración en tomar medidas para favorecer la liquidez es clave para evitar un colapso mayor en la economía. "Si no se solucionan estos problemas, se puede colapsar la actividad de las empresas y llevarlas a la suspensión de pagos y cierres", ha advertido el presidente de Pimec, Josep González.

Ante los severos problemas de liquidez que están sufriendo las pymes en España como consecuencia de la crisis, muchas de ellas están solicitando al Gobierno el cese de actividad. A finales de marzo, el Gobierno anunció la puesta en marcha a través del ICO del primer tramo de los avales diseñados para ayudar a empresas con problemas de liquidez por la actual situación. En total, 20.000 millones de los 100.000 millones anunciados, aunque la mitad de esta cantidad dirigida a grandes empresas y los otros 10.000 millones para pymes y autónomos con una cobertura del 80% por parte del Estado; del 70% en el caso de renovaciones de préstamos a dichos colectivos; y del 60% en el caso de cualquier crédito al resto de empresas. El Estado, a través del ICO, llegará a otorgar garantías por 100.000 millones de euros para facilitar la concesión de préstamos a empresas y autónomos que lo necesiten para cubrir su circulante, pago de facturas u otros conceptos. El 10 de abril se aprobó el segundo tramo por importe de 20.000 millones de euros.

En paralelo, y con carácter extraordinario, se autorizó también la creación de una línea de cobertura aseguradora de hasta 2.000 millones de euros, gestionada por CESCE en dos tramos de 1.000 millones cada uno. Las empresas que cumplan con los criterios de elegibilidad tendrán acceso a estas coberturas para créditos de circulante a través de sus entidades financieras, mediante la formalización de nuevas operaciones de financiación o renovación de las existentes. Según Fernando Salazar, presidente ejecutivo de CESCE, “es la operación más grande en términos económicos y en complejidad que hemos hecho nunca” aunque también ha querido subrayar que “estamos restringidos a empresas exportadoras” y que esta línea “no es compatible con ICO, o se pide a CESCEo se pide al ICO”.

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Fotografía de JJ Ying en Unsplash
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