Cada día, todos tenemos más claro que esta crisis actual no se parece a ninguna que hayamos visto antes. Esa doble conjunción entre un futuro económico incierto pero, a la vez, con tantas aparentes oportunidades en el horizonte, y una preocupación prioritaria en todas las empresas por la salud y seguridad de sus empleados y clientes, requiere que las compañías mediten sobre las acciones que piensan emprender en el futuro próximo. En este sentido, desde McKinsey en su informe ‘Revenue growth management in the COVID-19 crisis’, estiman que las entidades tienen tres posibles caminos: intentar ser conservadores y apostar por salvaguardar a sus empleados, a sus clientes y, en general, la viabilidad del negocio; reorientar sus actividades para intentar anticiparse al escenario posterior a la recuperación; o invertir en una amalgama de iniciativas que promuevan la rentabilidad a través de, por ejemplo, agresivas campañas comerciales, impulsar el crecimiento en conocimiento, diversificar en nuevos mercados e industrias y forjar alianzas creativas con otros sectores bajo un modelo win to win.
En el documento, se destaca también que las empresas más dinámicas ya implementaron en la anterior crisis de 2008 modelos muy agresivos para intentar hacerse con una cuota mayor de su mercado en el menor tiempo posible. De hecho, bajo el paraguas de las estrategias de Revenue Growth Management (RGM) se ordenan los distintos mecanismos para procurar alcanzar el precio adecuado y lograr márgenes operativos óptimos de manera adecuada y ordenada a la coyuntura de la industria en un momento dado. Según los especialistas autores del informe, estas actividades de RGM permitieron hace algo más de una década que organizaciones de alto rendimiento comenzaran a generar ganancias en el epicentro de la recesión antes que sus competidores, pudiendo utilizar las plusvalías para reinvertir en innovación y construcción de marca, estando mejor posicionadas de cara a fases posteriores de recuperación más sostenidas a lo largo del tiempo.
Peculiaridades notables
Sin embargo, para Revenue Hub, en su informe ‘Covid-19 Recovery Series: Distribution Strategy’, la crisis actual tiene el principal hándicap de que muchos consumidores se están preparando para una coyuntura económica débil que puede prolongarse más allá del final de la pandemia. En este contexto, se están produciendo fuertes cambios de comportamiento en ellos (menor frecuencia de compra, mayor uso de comparadores, posponer decisiones de adquisición de bienes indefinidamente, etc.), que obligan a las empresas que tienen pensado utilizar una estrategia de RGM a llevar a cabo un nuevo tipo de planificación que intente adaptarse lo mejor posible a la magnitud de esas variaciones.
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Uno de los mecanismos que se señalan para navegar con mayores probabilidades de éxito esta etapa es el enfoque ‘Sprint’, que consiste en desarrollar una proyección de los ingresos esperados y la evolución del margen del negocio en función de cada arquetipo de demanda, diseñando más adelante acciones apropiadas en múltiples dimensiones comerciales para intentar recoger todas las sensibilidades distintas de los usuarios. Uno de sus pilares fundamentales es el de intentar pronosticar rápidamente hacia dónde evolucionará la demanda para adaptar con flexibilidad y agilidad las estrategias comerciales. Sin embargo, tanto este informe como el de McKinsey advierten que cualquier iniciativa que se lleve a cabo sobre la base de un RGM debe cumplir con el principio de construir relaciones más sólidas con clientes y consumidores, aportándoles valor, ya que, de otro modo, el objetivo final de generar mayores rentabilidades no logrará materializarse.
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El equilibrio del binomio liquidez-rentabilidad
Una crisis como la de la COVID-19 no solo ha provocado cambios en los consumidores o en su nivel de gasto, sino que ha roto por completo el punto de equilibrio de las organizaciones, afectando de lleno a la relación con sus proveedores y cadenas de suministro, a sus rutas comerciales y a su gestión contable, según un estudio de Accenture. Precisamente, sobre este último punto el documento afirma que para muchos CEO la liquidez se ha convertido en una cuestión de supervivencia, por lo que, de forma errónea, han dejado en un segundo nivel de jerarquía las inversiones en procesos y tecnologías clave, algo de lo que pueden arrepentirse, y mucho, cuando hayan recuperado la sostenibilidad de su estructura financiera.
En este informe se argumenta que es posible que una compañía sea proactiva en ambos frentes, incluso en los momentos de mayor incertidumbre, ya que es previsible que, por ejemplo, la recuperación actual se extienda durante algunos meses o años, lo que supondría un error mayúsculo si hiciera que un directivo solo prestara atención al saneamiento de las cuentas y nada más. Para atajar las urgencias relacionadas con la tesorería, se señala que hay que trabajar en cinco áreas concretas: iniciativas específicas para aumentar los niveles de liquidez, analizar potenciales alternativas externas para el acceso a financiación y crédito, eliminar y reducir costes, valorar posibles programas de ayuda de la Administración, y la gestión activa de carteras.
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Desde la óptica del aumento de la rentabilidad, y complementado por las ideas del paper ‘COVID-19 and Measures to Boost Profitability’ de PI World, existen algunas iniciativas que las empresas tienen que analizar para su implementación:
- Reajustar el coste. Las medidas iniciales de reducción de gastos para garantizar la sostenibilidad tendrán que estabilizarse con el paso de los meses, ya que, de no hacerse, será imposible acometer los cambios para amoldarse a los nuevos valores de los consumidores, aprovechar las oportunidades que surjan o implantar cambios internos en la organización para ser más productivos.
- Hacer variables tantos costes como sea posible. La gestión en momentos de incertidumbre obliga a estar preparados para promover cambios y ajustarse a las variaciones del mercado. Externalizar todos los servicios que implican un mayor coste a una empresa, por ejemplo, logística, informática, almacenamiento o Hosting/Cloud, servirán para ser más ágiles y, a la vez, minimizar posibles riesgos.
- Reinvertir en crecimiento, aprovechando las primeras plusvalías para apostar por tecnologías que nos ofrezcan mayores certidumbres sobre tendencias de consumo, nuevos mercados o posibles cambios regulatorios. La gestión óptima de los dos puntos anteriores permitirá obtener más circulante inicial para estar inversiones que, a su vez, generarán mayores beneficios en etapas sucesivas.
- Fomentar un cambio de cultura y de comportamiento, implicando a todo el equipo humano en esta nueva filosofía de trabajo. La organización debe ser un ente adaptable y en permanente mutación, que permita crecer a los empleados, les escuche y les estimule, porque solo navegando todos en el mismo sentido será posible encontrar caminos hacia el éxito en esta época de tanta fluctuación.
