Un estudio reciente de Randstad apunta que el 62% de las empresas que continúan con su actividad han implementado el teletrabajo. Dentro de este contexto, uno de los mayores retos al que se enfrentan los líderes de equipo es mantener la cercanía y la fluidez en las relaciones propias de un entorno presencial en esta situación tan atípica. “El cambio ha sido repentino y no hemos tenido tiempo para realizar una transición emocional, porque no nos han enseñado a dirigir, motivar y comunicar a distancia”, analiza Ana Fernández, socia directora de Barna Consulting Group.
Más allá de la productividad, el lugar de trabajo es un espacio donde se forjan relaciones entre compañeros y se acentúa el espíritu de equipo. A menudo, en las pausas para tomar un café o en una comida informal donde se intercambia información profesional y se comparten situaciones personales. A este aspecto relacional se le unen otros intangibles que forman parte del mundo laboral, como sentirnos apreciados por las tareas que realizamos. Fernández asegura que el trabajo en remoto no es tanto un problema de distancia o de espacio físico como de mentalidad.
La comunicación es la clave
La situación personal de cada trabajador y cómo está afrontando el estrés o la ansiedad que genera la incertidumbre y el confinamiento se han convertido en aspectos fundamentales de la gestión laboral. La consultora Affor, especializada en prevención psicosocial, ha creado un dossier dedicado a la crisis del coronavirus en el que se advierte que muchos de los trabajadores consultados afirman sentir miedo en estos momentos, un sentimiento que puede causar ansiedad y bloqueo, y señala que la naturaleza gregaria del ser humano provoca que este tipo de emociones se contagien con rapidez.
Por eso, Fernández recomienda a los líderes que sean transparentes sobre la situación individual de cada trabajador, si van a aplicar expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) o reducir los salarios, y sobre el devenir general de la empresa para reducir la incertidumbre presente y futura.
En este sentido, los departamentos de Recursos Humanos juegan un papel fundamental. “La comunicación interna es clave para salir de esta crisis y tiene que estar alineada con administración y finanzas, sin olvidar el aspecto motivacional. Esta figura y todas las que pivotan a su alrededor deben hacer seguimiento de las comunicaciones y explicar al jefe inmediato o en pequeños equipos los porqués de las decisiones corporativas y qué implican, no solo para este año, sino para los venideros”, alerta.
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A la hora de cuidar el aspecto emocional, recomienda intensificar las llamadas a cada uno de los miembros del equipo, pero no para hablar de trabajo, sino para preguntarles cómo se encuentran. “Este contacto sustituye ese café que ahora no puede realizarse. También es importante considerar los factores personales cuando tenemos que planificar videollamadas de grupo y acomodarnos, en la medida de los posible, a la realidad que cada persona vive en sus hogares”, aconseja.
Recomienda aplicar la misma estrategia con los clientes y no contactarles solo para realizar una gestión comercial, ya que los objetivos establecidos antes de esta crisis difícilmente se cumplirán en este contexto. “Hay que seguir transmitiendo cierta presión, pero sin olvidar que tus clientes también se encuentran en la misma situación. Aplicar la empatía puede reforzar los vínculos porque estás demostrando que estás presente en los momentos difíciles”, afirma la experta.
Aunque también advierte que aquellos jefes acostumbrados a controlar a sus equipos están intensificando esta práctica a distancia, ya que, al no compartir espacio físico, puede crecer la desconfianza sobre si están cumpliendo con las tareas asignadas. “El horario es una forma de control y los líderes que conocen poco a sus equipos están agudizando este comportamiento con un seguimiento intenso”, avisa.
Aprender de la experiencia
Dentro del organigrama de las empresas existen varias figuras para las que esta situación excepcional se ha convertido en un verdadero reto, y para el cual carecen de formación o herramientas. Destacan en especial los mandos intermedios, que tienen una doble misión: recibir los mensajes que llegan desde dirección, que a veces se expresan con mayor o menor claridad, y transmitirlos a sus equipos.
“Esta figura requiere mucho apoyo y que su superior se ponga en su situación y sea paciente. Es aconsejable dedicar más tiempo al día a hacer tareas y reuniones de seguimiento de equipo, entender las necesidades individuales y expresar cercanía, porque el mando intermedio es igual de vulnerable que las personas que se encuentran a su cargo y es importante que los equipos se sientan identificados con esta figura”, aconseja Fernández.
Estructuras más pequeñas como las pymes están funcionando, por norma general, muy bien, según la experiencia de Fernández. El teletrabajo está permitiendo para muchas de ellas romper con el mito que asocia horario y productividad. Y sirve de banco de pruebas para aplicar en un escenario post coronavirus medidas como una conciliación o flexibilidad reales. “Tenemos que aprender de esta experiencia para atender a demandas de muchos trabajadores y premiar su esfuerzo durante estas semanas”, explica la experta.
Otra reflexión importante que podemos extraer de este teletrabajo ‘forzado’ es la de sustituir la cultura de la inmediatez para dar paso a un liderazgo que haga énfasis en los aspectos motivacionales, comunicativos y empáticos que un buen líder debe estar aplicando en esta etapa de cuarentena para reforzar su figura y unir aún más a los equipos.
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