A finales de los años 80, en los últimos coletazos de la Guerra Fría, el Ejército estadounidense acuñó el término VUCA (de volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) para describir lo que comenzaba a ser un mundo más volátil e incierto. El concepto dio pronto el salto al ámbito laboral, donde los puestos de liderazgo hicieron de esta una estrategia suya para lidiar con situaciones complejas y para tomar las mejores decisiones empresariales.
“Mientras que el líder heroico del pasado sabía todo, podía hacer todo y podía resolver todos los problemas, el posheroico pregunta cómo se puede resolver cada problema del mismo modo que impulsa la capacidad de otras personas para hacerle frente”. Así lo resumía el economista y filósofo irlandés Charles Handy.
Volatility (volatilidad) hace referencia a la capacidad de anticiparse y de responder con eficacia ante acontecimientos complejos. Uncertainty (incertidumbre) es la habilidad para disponer de la mejor información con el objetivo de predecir futuros escenarios ante situaciones difíciles que puedan surgir. Complexity (complejidad) se refiere a la entereza para hacer frente con profesionalidad y determinación a situaciones difíciles, de tensión o de estrés que en ocasiones pueden intoxicar el ambiente de trabajo. Y, por último, Ambiguity (ambigüedad) es la capacidad de afrontar situaciones imprevisibles y sin precedentes a través del sosiego y la creatividad. El objetivo final es fijar un liderazgo empresarial bajo la toma de las decisiones más acertadas a través de revertir estos escenarios en Vision (visión); Understanding (comprensión); Clarity (claridad); y Adaptability (adaptación).
La estrategia VUCA ha sido un pilar fundamental en los manuales de liderazgo de las empresas durante las últimas décadas. Sin embargo, la pandemia de la COVID-19 también ha dejado su impacto en las relaciones laborales. La mayoría de los expertos coincide en que el agregado de incertidumbre que ha supuesto la irrupción del coronavirus ha dejado desfasada esta estrategia. Así, el VUCA está dando lugar a los entornos BANI: Britle (quebradizo); Anxious (ansioso); No lineal (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).
Lo quebradizo parte de un entorno en el que todo funciona aparentemente bien, pero puede derribarse de un momento a otro por falta de resiliencia. Lo ansioso cobra vida en un mundo en el que el miedo a tomar una mala decisión paraliza dando lugar a un incremento del estrés y de la presión, dos síntomas que se han visto aumentados en el contexto actual de crisis sanitaria. Lo no lineal emana de la imposibilidad de encontrar la conexión entre la causa y el efecto de determinados acontecimientos, haciendo más difícil anticipar la toma de decisiones. Y lo incomprensible surge de una situación que puede resultar abrumadora y que llega de forma inesperada, como ha sido la COVID-19.
En el modelo empresarial, estas siglas se transforman en B Plan (plan B); Awareness (tomar conciencia); No expectations (sin expectativas); e Intuition (Intuición). “Los entornos BANI añaden complejidad al reto que supone ya de por sí el liderazgo y requieren grandes dosis de resiliencia, aceptación, empatía o intuición para moverse en ellos con éxito”, destaca la consultora Michael Page. Así, la estrategia BANI cobra fuerza en el mundo pos-COVID-19 optando por la reinvención, la resiliencia, la innovación y los valores de transparencia y empatía ante escenarios impredecibles.
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Desarrollo de la empatía en los puestos de liderazgo
El efecto de la COVID-19 en la arquitectura del modelo laboral y productivo en España y en buena parte del globo ha sido incontestable. El teletrabajo no solo ha alterado los espacios y los tiempos de los empleados, sino que también ha tenido un impacto en las relaciones laborales y en el sentimiento de pertenencia a una organización. Por ello, en este momento de transición, la pandemia ha puesto los valores en el centro de las estructuras de trabajo y de liderazgo.
Trabajar en remoto ha potenciado la conciliación y la flexibilidad y ha obligado a los empresarios y a los empleados a desarrollar una relación de confianza no regida por el control presencial. Además, la distancia física y el trasvase en tiempo récord a las plataformas digitales han hecho que las empresas tengan que desarrollar nuevas estrategias para estrechar los lazos personales entre los compañeros de trabajo y para no perder el compromiso y la motivación de sus empleados con la compañía.
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Uno de los efectos colaterales de la pandemia ha sido el deterioro de la salud mental. El miedo, la ansiedad o la depresión provocados por la incertidumbre, los cambios tan radicales y rápidos o los expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) han aumentado entre los trabajadores durante los últimos meses. Según el primer estudio global sobre el impacto psicológico de la COVID-19 en la salud de los empleados, realizado por Affor, el 68,8% de los trabajadores españoles sufre con frecuencia dolor de cabeza; el 84,7% padece alteración del sueño; y el 86,2% confiesa sentir nerviosismo, irritabilidad o tensión.
Por ello, las empresas destinan cada vez más recursos a contrarrestar los efectos de esta fatiga emocional y a desarrollar estrategias basadas en el liderazgo empático que fomenten una cultura sana y que tengan más en cuenta el bienestar de los trabajadores. “Este tipo de liderazgo responde a la idea de que preocuparse por los resultados del negocio y por el bienestar de las personas no son aspectos excluyentes, sino complementarios”, resume Michael Page.
