Existen diferentes motivos por los que conviene dar el paso de autónomo a micropyme. Entre ellos, limitar el riesgo puede ser uno de los más relevantes. “Cuando se es autónomo, si las cosas van mal, se responde con el patrimonio propio, mientras que con una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) solo se responde con el patrimonio de la sociedad”, explica Joan Riera, profesor de Innovación y Emprendimiento de ESADE.
Además, cuando ya existe cierto volumen de ingresos, el aspecto fiscal también resulta muy ventajoso. Así, tal y como recuerda Riera, como autónomo se puede pasar de pagar más de un 40% a un 25%, el tipo general al que tributan las sociedades. Riera también enumera como ventaja el aumento de la capacidad. “Cuando eres autónomo, eres una persona ‘orquesta’: administras, realizas el servicio, gestionas el marketing… Al incorporar un equipo, puedes contratar personal especializado que acabe multiplicando la capacidad del negocio y permita seguir creciendo”, sostiene el experto.
Entre los beneficios tampoco hay que olvidar que muchas empresas, tanto públicas como privadas, tienen vetado el contrato de autónomos. “Hay que entender que el riesgo de llegar a un acuerdo con una sola persona es mucho mayor que cuando hay un equipo detrás que, llegado el caso, pueda responder por ella, por ejemplo, si se enferma o sufre un accidente”, añade Riera.
Así que, si finalmente se opta por dar el paso y no se quiere fracasar en el intento, resulta de vital importancia saber encarar varios frentes. “Las micropymes se caracterizan por su alta flexibilidad y capacidad de cambiar rápidamente. El punto de partida es tener una visión bien definida y realista y saber dónde se quiere posicionar el negocio en los próximos años”, resume Mercedes Rubio Andrés, directora del Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad CEU San Pablo.
Plan estratégico
“En el entorno laboral actual, incierto y competitivo, trabajar con una estrategia bien definida puede ser la clave para el futuro sostenible de un negocio”, afirma Ana Fernández, socia directora de Barna Consulting Group, y quien liderará el webinar De autónomo a micropyme: profesionaliza e impulsa tu negocio, organizado por HUB Empresa de Banco Sabadell. Ludovica Chiesa, también socia directora de la consultoría, coincide y explica que un plan estratégico consiste en definir el futuro de la empresa y sus metas. Es básico saber dónde se está, a dónde se desea llegar, con qué equipo se cuenta, de qué herramientas se dispone y cómo se van a alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo.
“La estrategia es la capacidad de no quedarse anclado en el pasado ni desbordado por el entorno, y requiere un conjunto de planes dirigidos a obtener resultados a largo plazo”, señala Fernández. En su opinión, resulta fundamental no confundir la estrategia, que es a largo plazo, con la gestión operativa del negocio, que es el día a día. Con el plan estratégico, en definitiva, se trata de crear las líneas maestras del negocio referentes al producto o al servicio, al precio, a la marca y al cliente.
“Nuestra recomendación -según Chiesa- es que sea siempre realista y consensuado y que sea diseñado por los responsables de la empresa”. En caso de que la estructura de la empresa sea mayor, ambas socias invitan a trabajar en su elaboración con los responsables de ventas y de marketing, “que deben trabajar codo con codo para el logro de los objetivos empresariales”.
Todo plan estratégico, según Barna Consulting Group, tiene que partir de un análisis DAFO previo, una herramienta que permite analizar las debilidades, las amenazas, las fortalezas y las oportunidades (de ahí las siglas) de un negocio. Así, según Fernández, a nivel externo no podrían faltar las siguientes preguntas: “¿Cuáles son las amenazas y las oportunidades?, ¿qué nicho de mercado tiene y cuáles son sus competidores?”.
Mientras que a nivel interno se cuestionaría: “¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades?, ¿cuenta con un producto o servicio competitivo?, ¿tiene sistemas de distribución omnicanal o una estructura de apoyo? El plan estratégico funcionará si los puntos positivos (fortalezas y oportunidades) superan a los negativos (debilidades y amenazas)”, desgranan las expertas.
Plan de negocio
El plan de negocio es imprescindible para el propio emprendedor, ya que supone un ejercicio de análisis y reflexión, especialmente en la parte económica y financiera, en la que hay que tomar conciencia de las inversiones a acometer, de los gastos que se originarán y, como contrapartida, del cálculo objetivo y realista de los ingresos que se pueden conseguir, apunta Máximo Cortés, profesor doctor del área de Economía y Empresa de la Universidad Europea. “De esta forma se determina si realmente merece la pena el intento y asumir los riesgos que conlleva. Además, sirve para convencerse de que se cree en la idea y en las posibilidades del negocio”, opina.
Este ejercicio también resulta clave de cara a terceros, especialmente si se buscan socios, indica Cortés. Por ello, tiene que resultar claro y convincente, denotar profesionalidad y saber hacer, reflejando la propuesta de la actividad y la oferta, las ventajas diferenciales, el público objetivo, la dimensión y el potencial del mercado, el análisis de la competencia y las acciones y las estrategias planteadas para las áreas de operaciones, recursos humanos, ventas, marketing, comunicación, ámbito digital y finanzas. Cortés añade que debe precisar todos los aspectos formales y legales relativos a la constitución de la sociedad y al registro de sus marcas.
Para elaborarlo, Fernández recomienda hacerse diferentes preguntas: “¿Qué está haciendo la competencia?, ¿qué está pasando en el mercado?, ¿y en el entorno político, social, económico y demográfico en el que me quiero centrar?”. Para responderlas y arrancar el plan, su primera recomendación es investigar. “En base a toda la información que se recoja, se podrá pasar a segmentar, es decir, definir en qué mercado o segmentos del mercado se quiere operar y definir el posicionamiento en el mismo”, detalla. El siguiente paso consiste en definir el plan de marketing, con las políticas de producto, de precio, de distribución, teniendo en cuenta el tipo de cliente, los canales y la fuerza de ventas, entre otros factores, así como el de comunicación, el de promociones y el de innovación. “En definitiva, se debe tener muy claro a quiénes, con quiénes y cómo”, considera.
Para ello, Chiesa sugiere utilizar el modelo Canvas por considerarlo una buena herramienta para definir los elementos que no deben faltar en todo plan de negocio. “Canvas significa lienzo y se trabaja de forma visual, poniendo al cliente en el centro, identificando qué problemas o qué necesidades tiene, definiendo una solución y sabiendo cuánto estaría dispuesto a pagar por el producto o el servicio”, expone.
Gestión de equipos
“El paso de autónomo a microempresa suele implicar, en bastantes ocasiones, la necesidad o conveniencia de incorporar capital humano a ese proyecto, y eso supone un giro en la gestión y en el enfoque de dirección”, agrega Cortés. Por su parte, la directora del Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad CEU San Pablo considera que “las micropymes necesitan creatividad y aportar soluciones a los clientes, por lo que una buena organización interna es el punto de partida para tener éxito en el mercado y conseguir la máxima eficiencia con culturas ágiles que permitan trabajar de manera eficiente, gestionando un recurso tan valioso como es el tiempo disponible”.
“Los empleados realizados serán fieles y productivos. Y si los empleados son felices, llevarán a cabo con cariño su trabajo y ello redundará en clientes satisfechos. Y si los clientes están contentos, serán casi seguro clientes leales”, asegura Chiesa. Pero, ¿cómo lograr que un equipo tenga el desempeño que se espera, con una actitud positiva y que esté comprometido con el proyecto? Las socias de Barna Consulting Group mencionan 10 fases clave de gestión de equipos: la selección, la formación, la definición de funciones y objetivos, la supervisión, la evaluación, la remuneración, el plan de carrera, la comunicación, la motivación y las medidas correctivas y disciplinarias.
vEn todo caso, el profesor de ESADE hace un llamamiento a que toda gestión del equipo comience desde su contratación. Según Riera, es importante hacer una lista de las personas que verdaderamente se necesitan para cada puesto de trabajo y las cualidades o skills que se esperan de ellas antes de salir al mercado a buscar esos talentos. “Uno de los peores errores que se suele cometer es contratar al amigo o al familiar más próximo cuando difícilmente estas personas van a encarnar los perfiles que realmente se necesitan para llevar a cabo el plan de negocio”, advierte.
PERSPECTIVA LEGAL
Desde la perspectiva legal, el tránsito de autónomo a microempresa, que en definitiva consiste en pasar de ejercer la actividad profesional o empresarial como persona física a realizarla como persona jurídica, supone la decisión de constituir esa sociedad, tal y como recuerda Ana Belén Campuzano, catedrática de Derecho Mercantil de la Universidad CEU San Pablo. Para ello, existen diferentes opciones legales, pero según Campuzano, la mejor forma social que se adapta a este tipo de empresas es la de la sociedad de responsabilidad limitada (SRL), que conlleva el beneficio de la limitación de la responsabilidad de los socios por las deudas que se puedan contraer.
Para ponerla en marcha, lo primero es efectuar una inscripción en el Registro Mercantil, con un capital social mínimo de 3.000 euros, aconseja. Como socios, esta figura solo puede contar con personas físicas y, en el momento constitutivo, el número de fundadores no puede ser superior a cinco. También se debe elegir una denominación social, que estará formada por el nombre y los apellidos de un socio fundador y un código alfanumérico, junto con la indicación de Sociedad Limitada Nueva Empresa o su abreviatura SLNE. Además, hay que seleccionar un objetivo social, que solo puede ser genérico.
