Aunque hablar de incertidumbre a estas alturas de la crisis parece una obviedad, en el ámbito de las ventas este concepto siempre ha estado unido al del cambio. Las dudas sobre cuándo se completará la recuperación, si habrá un rebrote del virus, cómo reaccionará el tejido empresarial a las medidas fiscales implementadas por los bancos centrales o de qué manera se comportará el consumo en los próximos meses pueden sumir a los responsables comerciales de las compañías en un desasosiego demasiado elevado en toma de decisiones, precisamente, cuando más importante resulta tomarlas.
Así se señala, por ejemplo, en un informe de KPMG titulado ‘Post COVID-19: Impacto en el ámbito de las ventas’, donde se indican también algunas claves para que estos profesionales puedan mejorar el desempeño de sus equipos en la coyuntura actual:
- Acometer o acelerar el proceso de transformación digital del departamento, dotando a los trabajadores de herramientas de análisis de sus clientes, de modo que ellos mismos puedan tomar decisiones sobre la estrategia a seguir.
- En esta línea, dotar a los empleados de la infraestructura tecnológica precisa como para que puedan promover con los clientes vías de comunicación basadas en la omnicanalidad, de modo que la estructura del departamento sea flexible para adaptarse a los cambios continuos del entorno.
- Implicar al equipo no solo en la concreción de ventas sino en el desarrollo de una estrategia relacional que abarque tanto posibles alianzas estratégicas con otras entidades (que propicien nuevos canales de comercialización) como incrementar la presencia internacional de la compañía.
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Motivar para fidelizar
El estudio de McKinsey titulado ‘COVID-19: Implication for business’ indica que una de las claves para la gestión interna de una entidad en un momento como el actual reside en la transparencia, en concreto, en no ocultar a los miembros de un equipo la gravedad de la situación. La apuesta de la dirección debe ser transmitir confianza para implicarles y forjar en ellos una identificación aún mayor con el proyecto y sus objetivos.
En el caso concreto de una fuerza de ventas, el contexto más probable en una crisis es el de la caída en los ingresos y en el número de clientes, por lo que la tensión en la gestión de la tesorería requerirá por su parte de un esfuerzo extra para asegurar la supervivencia financiera de la entidad. Siendo más específicos, el responsable comercial debe ser capaz de aunar a todo el equipo bajo el desafío de estar orientados casi en exclusiva a la generación de caja, lo que, seguramente, signifique revisar las carteras de clientes, adaptar la estrategia de ventas a la realidad de la recesión y definir conjuntamente distintos escenarios en función de la rentabilidad esperada.
En paralelo a todo esto, un análisis de PipeDrive concluye que es muy importante fomentar el establecimiento de nuevas rutinas de trabajo, aunque sean más flexibles de lo habitual. Los comerciales es probable que no encuentren la misma disponibilidad anterior de los clientes a concretar contactos, aunque sean telefónicos o virtuales, por lo que ese mayor tiempo de espera hasta obtener resultados debe complementarse con una simplificación extra de los trámites burocráticos internos, como informes menos detallados o reuniones de equipos más espaciadas y distendidas, de cara a favorecer su tranquilidad.
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Eso sí, como afirman desde Kaspersky, es importante que, aunque no hable con ellos todos los días, el responsable comercial ofrezca su plena disponibilidad al equipo de estar localizable en cualquier momento, por ejemplo, a través de plataformas como Slack, Skype,Microsoft Teams,Meet, Google Hangouts o Zoom.
Formación y digitalización
Además del aspecto humano y psicológico, uno de los aspectos esenciales para la gestión de la fuerza de ventas es el de dotarles de las herramientas precisas para que puedan acometer su trabajo en las mejores condiciones. En una situación de pandemia, donde resulta imposible visitar físicamente a los clientes, estos profesionales, al igual que otros departamentos de la empresa, deben disponer en sus casas de una infraestructura para poder operar en remoto. En su caso, este sistema tiene que permitirles tanto la comunicación interna como la posibilidad de llevar a cabo videollamadas con stakeholders externos.
Es probable que esta Revolución 4.0 pueda implicar que no todo el equipo posea los conocimientos adecuados de la nueva realidad tecnológica, por lo que el director comercial debe tener en cuenta el amoldar planes de formación online individualizados (y flexibles, es decir, que puedan acometer cuando su agenda se lo permita). Si esta comunicación entre responsable y equipo es fluida e integral, este tipo de actividades de preparación serán muy valoradas por la plantilla.
Desde el punto de vista de la gestión, entidades como BSC Designer señalan dos ítems importantes: Por un lado, la importancia de reelaborar una métrica de KPIs que mida el rendimiento en base a la nueva realidad de la fuerza de ventas, más digital e interconectada pero, también, más expuesta a no cumplir objetivos comerciales debido a la coyuntura económica global. Además, se señala desde Accenture que es crítico invertir en ciberseguridad para aportar mayor confianza en el empleado acerca de los procesos que está llevando a cabo.
Entender la parte emocional
En la actual coyuntura, empresas como Banco Sabadell han puesto a disposición de sus empleados la ayuda de psicólogos, ya que ciertas preocupaciones personales, como la salud o la incertidumbre acerca de la situación económica pueden terminar por trasladarse al ámbito profesional. “En Banco Sabadell, de la mano del equipo sanitario de ASPY, contamos con un protocolo de actuación para ayudar a nuestros empleados a gestionar el estrés emocional que puede provocar esta situación. El primer paso a seguir es el de realizar un cuestionario que ayudará a valorar el grado de estrés del trabajador o de la trabajadora y, entonces, a partir de los resultados, se realiza una llamada telefónica o videollamada para iniciar la atención psicológica”, explica Joan Lluch, director de Prevención de Riesgos Laborales de Banco Sabadell.
Un análisis de Hubspot sentencia que es imposible motivar a nadie en un equipo humano si antes no se conoce qué es lo que le preocupa y cuáles son sus objetivos tanto en su vida profesional como en la personal. Complementando lo aseverado por Joan Lluch, esto implica que el director comercial debe llevar a cabo un trabajo personalizado con cada uno de sus empleados, reuniéndose por separado, para comprender si están contentos haciendo lo que hacen y qué es lo que necesitan para encontrarse mejor. Además, es importante no realizar este tipo de contactos en frío, sino dar un tiempo prudencial de uno o dos días de autorreflexión para recibir respuestas más profundas, y que, por lo tanto, resulten más útiles para la toma posterior de decisiones.
En una segunda fase, y teniendo ya delimitada la situación anímica real del empleado, será necesario definir con él un calendario con objetivos diarios, semanales y mensuales, permitiendo que cada uno de ellos, dentro de lo que cabe, pueda establecer sus recompensas, que no tienen que ser estrictamente económicas, sino que pueden ser de carácter social, implicando al resto del equipo, de modo que se mejore su autoestima y, con ello, su motivación dentro de la compañía.
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