Imaginemos que con doce años eres una preadolescente que decide escribir un blog sobre los derechos de la mujer en Pakistán y sobre cómo vas clandestinamente a clase para poder seguir formándote. Imaginemos que, por ello, sufres un atentado terrorista que acaba contigo en coma y varios disparos encima. Imaginemos que, tras un sinfín de operaciones, algunas de ellas reconstructivas en cara y oído, decides poner todo de tu parte para rehabilitarte. Imaginemos que, cuando lo consigues, tienes muy claro que vas a consagrar tu vida a defender la libertad de las mujeres en todo el mundo. A grandes rasgos, esa es la vida de Malala Yousafzai, la nominada más joven al Premio Nobel de la Paz, y la protagonista de, probablemente, la historia que mejor ejemplifica en qué consiste la resiliencia.
Aplicada al mundo empresarial, la resiliencia se puede entender como la capacidad de afrontar eventos muy difíciles, que ponen en serio riesgo la propia viabilidad de una compañía, pero que, de superarlos, supone un aprendizaje muy importante, fortaleciendo el proyecto de negocio y de todos los que forman parte de él. La pandemia actual está obligando a muchas entidades a tomar decisiones difíciles, como abandonar proyectos y planes estratégicos, redimensionar la plantilla o replegarse y dejar mercados por no alcanzar los umbrales necesarios de rentabilidad. Sin embargo, las organizaciones, al igual que las personas, pueden llevar a cabo iniciativas insospechadas en tiempos de crisis para garantizar su sostenibilidad, y una parte importante para alcanzar el éxito reside en el aprovechamiento y adaptación de sus propios recursos.
Así lo afirma el estudio de la consultora Gartner ‘Create a Resilient Business Model in the Face of COVID-19’, que señala que uno de los errores de muchas entidades al inicio de las medidas de confinamiento global fue, lógicamente, centrarse en el análisis de cómo afectaría el parón de la actividad a su cadena de suministro, al lanzamiento y comercialización de nuevos productos, a su equipo humano o a la situación financiera y contable, pero muy pocas consideraron desarrollar e implementar un nuevo modelo de negocio basado en la resiliencia. De acuerdo con estos especialistas, las empresas normalmente desarrollan planes de contingencia centrados en, por ejemplo, interrupciones en los procesos internos o en la recepción de materias primas y otros suministros, pero no sobre un frenazo casi en seco de la actividad durante periodos largos, como ha ocurrido recientemente.
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El papel del CIO
Una estrategia basada en la resiliencia tiene como eje principal garantizar que el modelo de negocio sea tan resistente a las interrupciones externas como a cualquier otra incidencia corporativa, lo que asegura que, ocurra lo que ocurra en el futuro, podrá continuar operando, al menos durante un periodo determinado. En este sentido, el informe de Accenture ‘COVID-19: Systems resilience in times of unprecedented disruption’, indica que los CIOs (Chief Information Officers) deben desempeñar un rol fundamental, ya que todas las tecnologías y capacidades digitales influyen en la actualidad en la práctica totalidad de ámbitos de una entidad.
Ellos deben ser los que promuevan esta planificación de resiliencia, que tiene como base cinco fases: Definir quiénes son los clientes principales y la propuesta de valor que hace la empresa para ellos, identificar incertidumbres que pueden tener un potencial efecto perjudicial en el negocio, evaluar individualmente el posible impacto real que tendrían en cada ámbito de la compañía (en colaboración con los responsables de cada departamento), analizar uno a uno de qué modo las soluciones tecnológicas podrían mitigar o anular incluso esos efectos negativos, y ejecutar los cambios que sean precisos para conseguir que, de tener que llevarse hacia adelante dicho plan, se pueda implementar de la manera más ágil y efectiva posible.
En toda esta planificación, otro elemento de suma relevancia es conseguir que los recursos se mantengan flexibles, según subraya IE Univesity en su informe ‘Alineando recursos para la resiliencia’. De hecho, este documento afirma que la resiliencia, para tener éxito, precisa sobre todo de una cosa: redundancia, es decir, que haya una inclusión de componentes adicionales que, en sí mismos, no resultan estrictamente necesarios. Este tipo de acciones para aumentar los márgenes de maniobra futuros se ha de basar tanto en lo tangible como en lo intangible, es decir, no solo basta con tener un inventario de materias primas en reserva suficiente como para sobrellevar posibles interrupciones en la cadena de suministro, sino que hay que tener un ‘excedente’ de relaciones con los principales grupos de interés para complementar periodos de escasez en la demanda.
Redundancia versus flexibilidad
Sin embargo, este mismo estudio señala que resulta imposible para una compañía, con independencia de su envergadura, apostar por una redundancia infinita, ya que no se puede acumular inventario eternamente ni basar un plan estratégico solo en el aumento y cuidado de las relaciones con los stakeholders. Por ello, es crucial para cualquier iniciativa basada en la resiliencia la flexibilidad en los recursos, o, lo que es lo mismo, poder darles un uso alternativo, lo que permite, por un lado, construir cadenas de suministro adaptables y procesos de fabricación modificables de manera rápida si fuera necesario. La crisis nos ha dado buenos ejemplos de ello, por ejemplo, a través de empresas de cosméticos que se han dedicado a producir geles hidroalcohólicos o fábricas de automóviles cuyas líneas se han transformado en cadenas de montaje de respiradores artificiales o de mamparas para hospitales y centros de salud.
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El estudio de Deloitte ‘The essence of resilient leadership: Business recovery from COVID-19’ indica que para muchas organizaciones es posible construir una estrategia exitosa basada en la resiliencia, invirtiendo en un equilibrio saludable entre recursos redundantes, flexibles y diversos, gracias a dos hitos fundamentales:
- Una apuesta decidida por tecnologías emergentes, como, por ejemplo, realidad virtual, Blockchain o el uso de drones, que proporciona una entrega y una conectividad flexible y modular, permitiendo a las entidades una transición más rápida y efectiva hacia servicios online bajo demanda.
- El aprendizaje de lo que otros están llevando a cabo bajo el paraguas de la resiliencia y de los que se pueden extraer experiencia muy útiles, como es el caso de las ONGs que han logrado aguantar el corte de subvenciones durante la crisis y siguen prestando un mejor servicio entre la sociedad, o la reorientación laboral de muchos trabajadores para adaptarse a un contexto cambiante que les obliga a tener un perfil más versátil.
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