La transformación digital de las empresas es un proceso imparable que la crisis parece incluso haber acelerado. La irrupción en los entornos de trabajo de tecnologías tan innovadoras y catalizadoras del cambio como la Inteligencia Artificial, el data mining o la robótica están obligando a definir un nuevo escenario laboral y relacional. Todo ello implica la necesidad de digitalizar los departamentos de la compañía para lograr, por un lado, una adecuada gestión y captación del talento y, por el otro, para conseguir que el capital humano se integre aún más en los procesos de estrategia de la entidad. En definitiva, se trata de fomentar que las organizaciones sean cada vez más atractivas, ágiles y dinámicas.
La tecnología no solo está teniendo un impacto directo en nuestras vidas diarias sino que, en el contexto empresarial, está cambiando drásticamente la forma de trabajar, por ejemplo, mediante la automatización de muchas taras operativas. A pesar de todo, hay buenas noticias: según los expertos, las máquinas están muy lejos de replicar fielmente la inteligencia humana –si es que algún día finalmente lo logran- en ámbitos como la creatividad, la empatía o la capacidad de comunicación (en especial, la no verbal). Como asegura Rebeca Navarro, directora de Selección y Talento en Vodafone, en el Podcast de Banco Sabadell, “esta crisis ha revelado que muy posiblemente vayamos a un modo híbrido de trabajo, donde la tecnología seguirá teniendo un peso muy relevante al consolidar el teletrabajo como fórmula”.
La influencia de la tecnología en las relaciones entre los trabajadores está siendo innegable, principalmente en la evaluación del desempeño de los empleados, a cuyas capacidades profesionales ahora se está sumando la valoración de las denominadas soft skills, es decir, aquellas habilidades que no se aprenden en una carrera universitaria, sino a través de las relaciones sociales y la ética personal. En paralelo, las compañías tienen el contundente reto por delante de motivar a su equipo humano para que permanezca fiel a la entidad, buscando incentivos más allá de los económicos para asegurar su permanencia, como la conciliación con la vida familiar, la posibilidad de seguir formándose o el desarrollo de planes de carrera a largo plazo.
En concreto, los principales problemas de muchas empresas en la actualidad para conseguir una gestión satisfactoria de sus trabajadores se concretan en:
- Una escasa identificación con los valores de la marca, sobre todo entre los empleados más jóvenes, que buscan empresas que se imbriquen con sus planteamientos sociales en áreas como la sostenibilidad o las políticas de inclusión.
- Dificultad en posicionar una marca digital atractiva y que se alinee con las tendencias sociales y profesionales cada vez más cambiantes.
- No desarrollar políticas de beneficios que satisfagan las expectativas de los trabajadores, además de en el aspecto económico.
- Falta de oportunidades internas que despierten el desafío profesional entre los empleados.
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Soluciones de impacto
En esta tesitura, las empresas deben tomar un papel activo e incitar ellas mismas su propia transformación digital, para evitar que sean los empleados, algún stakeholder externo o el propio mercado los que lo hagan.
Evaluar la organización interna. Quizá la medida estrella tenga que ver precisamente con situar al empleado en el centro de todos los procesos internos de la entidad, lo que significa repensar toda la estructura y, posiblemente, reorganizarla para crear un modelo más horizontal y menos jerarquizado. El caso de muchas fábricas que operan el modelo just in time es un buen ejemplo: para acelerar al máximo los tiempos de respuesta en entornos inciertos y cambiantes es preciso que no dependa sólo de una persona o departamento la toma de las decisiones críticas, sino que, para minimizar riesgos y optimizar costes, diversos empleados dispondrán de una flexibilidad e independencia mayores para decidir por su cuenta.
Una propuesta de valor personalizada. Cada vez un mayor número de empleados, sobre todo los más jóvenes, pone por delante del dinero otra serie de factores para apostar por una empresa. Ello obliga a las entidades a desarrollar las talent value propositions (propuestas de valor) individualizadas para cada trabajador, en virtud de la escucha activa para entender sus prioridades y objetivos personales. Por ejemplo, habrá algunos que preferirán teletrabajar con cierta flexibilidad mientras que otros querrán organizar con mayor libertad sus tiempos de trabajo o tener la posibilidad de poder colaborar con otros departamentos o sedes de la entidad.
Construir una cultura de transparencia. La posibilidad de que las ideas de cada trabajador puedan ser escuchadas por el resto de los empleados, fomentar el intraemprendimiento o llevar a cabo actividades formativas de grupo son algunas de las iniciativas para favorecer un clima abierto. Muchas empresas están complementando estas políticas con un diseño sin barreras arquitectónicas en sus oficinas, o, por ejemplo, extendiendo la figura del mentor/coach para los empleados recién incorporados.
Un novedoso modelo de retribuciones. Los bonus por objetivos o por ventas, los salarios rígidos o los complementos por antigüedad están en vías de extinción. Las nuevas tendencias en gestión del capital humano apuestan por estrategias dinámicas que tengan en cuenta, por ejemplo, la adquisición de nuevas competencias a través de la formación, el perfeccionamiento de habilidades o el conocimiento de los propios esquemas organizativos de la empresa.
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Los nuevos Recursos Humanos digitales
Los cambios en la cultura corporativa de las compañías están obligando, según el Instituto de Empresa, a redefinir el rol de los departamentos de Recursos Humanos, que están adquiriendo un rol cada vez más protagonista como elemento clave y estratégico para retener el talento. A ello hay que sumarle el auge del teletrabajo debido a la crisis que ha estimulado por causas de fuerza mayor la digitalización de los Recursos Humanos, lo que obliga a repensar esa cultura corporativa y poder responder así a las demandas y deseos de los empleados virtualizados.
Es lo que el informe de Workhuman designa como el gran reto de las empresas en la gestión de equipos para los próximos años: desarrollar una estrategia digital que cubra la ‘última milla’ en la relación con los trabajadores y que sirva, por ejemplo, para medir la gestión del desempeño, la capacitación profesional, el desarrollo de cada individuo y, por supuesto, su experiencia. En todo este cóctel, además de las herramientas virtuales, como las redes sociales, chats o sistemas de videoconferencia, el documento subraya que sigue existiendo un elemento humano diferencial para asegurar su éxito: la confianza.
Junto a este concepto, la otra base de arquitectura de la nueva estrategia digital de Recursos Humanos es la filosofía de ‘lo humano, lo primero’, es decir, que el beneficio para las personas tiene prioridad sobre el resto de los elementos, por lo que la primera utilidad de la tecnología es aprovecharla para maximizar el cumplimiento de este objetivo y satisfacer positivamente las expectativas de los trabajadores. Más allá de otras ventajas competitivas que este modelo antropocéntrico puede aportar, uno de los grandes beneficios que añade es el fomento de un mayor espíritu innovador y una apertura al cambio.
