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Cómo blindar tu empresa ante posibles rebrotes

03/07/2020

Las alarmas han saltado ante la reciente aparición de rebrotes de la COVID-19. Hace escasos días, Alemania volvía a confinar en sus hogares a más de 600.000 habitantes y Portugal y Corea ya están implementando nuevas restricciones para algunos de sus ciudadanos. Una situación de la que no queda exenta España. Los contagios aumentan en diferentes comunidades autónomas de forma preocupante y la comunidad sanitaria ha advertido de una posible segunda oleada de coronavirus con la llegada del frío. La amenaza de una vuelta atrás en la desescalada sobrevuela el país.

“Los ingresos van a caer, pero lo importante es seguir estando presentes en el mercado, no desaparecer”

Ante esta situación, las empresas deben blindarse elaborando planes de contingencia para anticiparse a los posibles riesgos sanitarios, laborales y económicos y garantizar la supervivencia del negocio. La ventaja es que el tejido empresarial llegaría a ese nuevo escenario con las “lecciones aprendidas” y, entre ellas, está la posibilidad de que “el Gobierno limite la actuación de las empresas”, afirma Moisés López Soto, del área Risk Advisory de BDO. López Soto recomienda que se contemple esta eventualidad, así como la colaboración incluso de la competencia, para mantener la actividad en caso de un rebrote localizado. “Desde luego, los ingresos van a caer, pero lo importante es seguir estando presentes en el mercado, no desaparecer”, añade.

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HOJA DE RUTA CORTOPLACISTA

Esta hoja de ruta de cómo actuar en caso de rebrote debe ser cortoplacista y contar con un mapeo de factores críticos, una clasificación de los mismos y su ubicación en la llamada matriz de riesgo (herramienta de gestión para determinar cuáles son las amenazas financieras, operativas y laborales, entre otras).

En este sentido es fundamental evaluar el grado de este riesgo que, para Begoña Casas, profesora del departamento de Economía y Empresa de la Universidad Europea, se sitúa “en un escenario alto-alto, donde la probabilidad de que ocurra un rebrote es elevada y donde el impacto que este podría producir en nuestro negocio también es de categoría alta”.

“La capacidad de adaptación va a definir la supervivencia de muchas empresas”

Para Cristóbal Álvarez, profesor de postgrado en ESIC Business & Marketing School, es fundamental evaluar cualquier circunstancia posible como “los nuevos hábitos de consumo o qué tipo de decisiones vamos a tomar si nuestra empresa se queda sin ‘cash flow’. ¿Vamos a negociar la financiación con el banco, vamos a buscar nuevos socios? Pensar en cómo podemos adaptarnos a cualquier escenario y nuestra capacidad de actuación ante él va a definir la supervivencia de muchas empresas”.

Por otra parte, el foco de atención de este plan de contingencia está en las personas, porque si estas no tienen posibilidad de trabajar, la viabilidad empresarial no es factible. De tal manera que la hoja de ruta cambia en función de si es posible teletrabajar o no. “En las empresas que pueden trabajar en remoto, el paso es ampliar la capacidad a nivel tecnológico; en aquellas que no es posible, se pueden apoyar en los seguros”, apunta López Soto, que reconoce que no hay coberturas ante este tipo de contingencias.

Los expertos consultados coinciden en que hay que tener en cuenta tres factores fundamentales: la gestión del talento (sobre todo aquel que conformará el equipo decisor), la gestión de la emoción (tanto interna como del consumidor) y la capacidad de adaptarnos a nuevos escenarios desconocidos. “Es tiempo de liderazgo, no de administración”, apunta el profesor de ESIC.

¿QUÉ DEBE CONTEMPLAR UN PLAN DE CONTINGENCIA?

Cada empresa debe personalizar su plan de contingencia en función de su actividad y posibles riesgos, pero todo plan debe contemplar, al menos, estas cuatro áreas:

  1. Medidas de protección laboral. Garantizar la seguridad de los empleados ante posibles contagios, tanto en el entorno profesional como familiar, mantener la continuidad del teletrabajo siempre que este sea posible y cuidar su equilibrio emocional. El flujo de información debe ser elevado y con mensajes claros, directos y transparentes.
  2. Medidas productivas. Si en el entorno laboral las cosas se hacen bien, la productividad caerá en función de la evolución de la economía. En este sentido, el plan de contingencia debe prever un descenso de la demanda y la limitación de movimientos de los proveedores. En cambio, para aquellas actividades esenciales —ámbitos como el de la salud o la alimentación— deben anticipar picos de demanda y fortalecer sus cadenas de suministro. Incluso en esta fase de vuelta a la ‘nueva normalidad’, ya se debe estar trabajando en un plan B para buscar alternativas que sustituyan una hipotética paralización de la actividad principal.
  3. Medidas comerciales. La principal lección que nos ha dejado la pandemia es que no se previó el comportamiento de la demanda. El comercio electrónico ha vivido un extraordinario empujón y ahora, más que nunca, hay que tender hacia la omnicanalidad y estar más cerca del cliente, personalizando al máximo el producto y/o servicio.
  4. Medidas financieras. La capacidad de generar caja es clave para la continuidad de la actividad, pero ante nuevos y drásticos descensos de los ingresos, hay que contemplar todas las medidas posibles de financiación y solvencia de la cartera de clientes para atenuar el impacto. "Además del aquí y el ahora, hay que tener capacidad de mirar con luces largas y aprender de las tendencias y oportunidades que están surgiendo para rediseñar nuestras estrategias […] La capacidad de adaptación es lo más importante y hay que saber hacerlo con mirada a corto, pero también a largo plazo", apunta Koldo Echebarria, director general de Esade, en el podcast de Banco Sabadell.
“El plan de contingencia debe prever un descenso de la demanda y la limitación de movimientos”

Sin duda, en esta ‘nueva normalidad’ que ha sido llamada por el Foro Económico Mundial el ‘Gran Reinicio’, la posibilidad de un rebrote generalizado es un escenario más que plausible. Por eso mismo, es clave estar preparados para superarlo. “Se dice que, ante una contingencia, el impacto no se produce al día siguiente, sino seis meses después, pero si se tiene un plan de contingencia se debería responder mejor, minimizando las pérdidas; si no se tiene, la actividad se desploma. El coste de hoy es la inversión de mañana”, concluye López Soto, de BDO.

 

 

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