El éxito y el fracaso están separados por una fina línea, y la capacidad de anticiparse a los cambios en un contexto de incertidumbre e inestabilidad como es el actual es uno de los grandes factores diferenciales que dictaminan si una empresa estará a un lado o a otro de esa línea.
Saber adelantarse a los acontecimientos es y será fundamental para las compañías, especialmente tras el cambio de paradigma que ha traído la COVID-19. Desafortunadamente, el tejido empresarial español padece lastres culturales, humanos y materiales que multiplican la dificultad de esta tarea.
Una cuestión de mentalidad
La transformación digital de la que todo el mundo habla es solo uno de los aspectos que hay que aprovisionar. Conseguir una estructura fluida y adaptable es una cuestión que debe estar presente en los presupuestos, en la estrategia y, sobre todo, en las mentes de los integrantes de una compañía.
Según un reciente estudio de IFS, el 53% de los empresarios españoles afirma que les gustaría que en su empresa reinase una mentalidad de ‘change before you have to’, es decir, cambiar antes de que las circunstancias obliguen a hacerlo.
Sin embargo, lo que se ha visto durante este azaroso año no invita al optimismo: según un sondeo de la firma de auditoría BDO, el 75% de las empresas patrias líderes de sus respectivos sectores cree que sus planes de contingencia fallaron a la hora de prever los retos que presentó la pandemia y el 48% considera que el impacto de la misma ha sido "muy grave", frente al 39% de la media europea.
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Enrique Quemada, presidente del grupo OnetoOne Corporate Finance, no se amilana a la hora de ser crítico: "En España las empresas no se anticipan, sino que reaccionan, y eso casi por obligación, como en el caso del teletrabajo".
A la hora de abordar los motivos, el directivo no duda en descender de la 'torre de marfil' de las grandes firmas y señalar como grandes perjudicadas de esta idiosincrasia a las pequeñas empresas, cuarto y mitad del tejido productivo patrio.
Faltan medios para lograr estructuras fluidas
Decía Napoleón que para ganar la guerra hacen falta tres cosas: dinero, dinero y dinero. Desde este ángulo, los empresarios están mal armados para ganar la batalla contra el tiempo: "Para tener una infraestructura que habilite a la empresa para adelantarse a la coyuntura se necesita una cuenta de resultados que lo permita, y los beneficios de las compañías del país están sobre el 5%", señala Quemada. "Las empresas españolas compiten en precio, no en tecnología, como las alemanas, y eso resta margen de maniobra".
José María Gay de Liébana, doctor en Economía y Derecho que imparte clases de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad de Barcelona (UB), afirma: "Muchas de las empresas no tienen las herramientas ni el armazón para hacer frente a circunstancias sobrevenidas como el coronavirus". "Sobre todo debido a la falta de liquidez, de recursos propios y de reservas; y también porque están operando en sectores muy vulnerables a la pandemia", añade.
Su análisis confluye con el de Quemada en cuanto a los obstáculos derivados del modelo productivo: "En España se ha tendido demasiado hacia el sector servicios, que en muchas ocasiones ofrece bajo valor añadido", apunta. "Ahora eso está pasando factura y seguirá haciéndolo en los próximos años. Lamentablemente, quedarán unas cicatrices económicas de hondo calado en forma de destrucción de empresas y de empleo".
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Otro de los puntos en común en el discurso de ambos expertos es la poca versatilidad derivada de la deficiente educación empresarial: "Existe una falta de innovación, consecuencia de una baja formación y de los pocos recursos que se dedican a investigar y desarrollar", explica Gay de Liébana.
Las soluciones: digitalización y un enfoque eficiente ante el cambio
El profesor declara que España tiene un problema de "productividad", a pesar de lo cual advierte rasgos positivos: "En todos los sectores hay empresas que destacan por su capacidad camaleónica para adaptarse a las nuevas circunstancias. Se ve a menudo en el comercio electrónico o en la digitalización".
Este último aspecto del proceso productivo es el que ha experimentado una evolución más profunda en los últimos meses, impulsada por las extraordinarias circunstancias que se están viviendo a causa de la pandemia. Una de las conclusiones más relevantes de la última edición del evento de gestión ‘Controller Centricity’ del GCCI es que durante los meses de confinamiento se consumaron los avances en transformación digital que se habían previsto para los próximos cinco años.
Estos progresos tendrán que ser gestionados por directivos con un completo conocimiento tecnológico, ya que la ventaja competitiva se situará en el terreno de la técnica. Y para tal fin será imprescindible mejorar la formación de los líderes, tal y como reclaman los expertos.
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Otra de las lecciones que ha dejado la COVID-19 es que para anticiparse a los problemas es necesario que el empresario tenga una visión amplia del mercado que le permita analizar la influencia que los acontecimientos globales tendrán en su compañía. Y no faltan los referentes, como indica Quemada: "En Singapur, Corea del Sur, Irlanda y Taiwán han sido rápidos y se han adaptado al cambio o lo han creado".
Gay de Liébana considera que "es importante contrarrestar el reducido tamaño de las empresas, porque de ahí deriva la poca productividad". No obstante, son dos las tareas principales que se deben abordar para aumentar la capacidad de previsión de las compañías en nuestro país: "De un lado, mejorar el capital humano, y de otro, incrementar el capital tecnológico", concluye el docente.
La comunicación, un activo esencial para el capital humano
Aunque la técnica es un activo fundamental para anticiparse a los imprevistos, una buena gestión del capital humano depende de la comunicación. Jaume Gurt, Advisor & Mentor de directivos, recuerda que esta es, esencialmente, una habilidad humana: “La tecnología facilita la conexión, no la comunicación”, aclara en el Podcast de Banco Sabadell.
El experto señala que la falta de un término medio es uno de los males que perjudican el intercambio humano de información en las empresas. “En las pequeñas empresas existe demasiada familiaridad”, opina, “mientras que en las grandes sucede todo lo contrario: la comunicación es fría, distante”.
Para solventar estos problemas, Gurt apuesta por la “cercanía”, entendida no como intimidad familiar, sino como un acercamiento al subordinado que transmita autenticidad. Además, es esencial trabajar la fiabilidad: “Los mensajes que enviemos deben tener una única fuente que toda la organización tenga como referencia” para evitar que se pierda o se distorsione la información por el camino.
