En España, el 89% de las empresas son negocios familiares, de acuerdo con el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Se encuentran en todas partes y son de todos los tamaños. Mercadona, El Corte Inglés y Ferrovial también forman parte de este grupo que, según la asociación a escala continental European Family Businesses (EFB), se engloba dentro de esta tipología a todas las sociedades que son propiedad de la familia que la fundó; cuentan con la mayoría de las acciones con derecho a voto, directo o indirecto y, al menos, uno de sus miembros o su representante participa en la gestión. España es el país europeo con mayor cuota de empresas familiares. De hecho, según EFB, generan casi el 70% del empleo en el sector privado.
Estas sociedades se enfrentan a retos derivados de su particular origen, como serían los acuerdos y la toma de decisiones entre miembros familiares. En estos momentos, además, encaran el esfuerzo añadido de sentar las bases de su recuperación, tras una crisis que ha puesto a prueba su resistencia y que ha forzado una modernización y una digitalización. Esto ha supuesto para muchas una tabla de salvación.
Adaptación durante la pandemia
La agilidad y la resistencia son dos de las características que definen a estas empresas, especialmente a las pequeñas, que suman casi la mitad de los negocios familiares (47%), mientras que las medianas suponen el 26% y las grandes, el 27%, de acuerdo con el documento 'Informe de Empresa Familiar 2021', publicado en junio de este año por el IEF, en colaboración con la consultora KPMG y el consorcio internacional de investigación Step Project for Family Enterprising.
Esta resiliencia ha resultado eficaz durante la primera ola de la pandemia, cuando los empresarios tuvieron que adaptar sus modelos de negocio a un entorno marcado por las restricciones de movilidad, la paralización de las cadenas de suministros y la caída de las ventas y de la confianza de los consumidores. El estudio destaca que, hasta octubre, cuando la segunda ola de contagios obligó a imponer nuevas restricciones, el 63% de las empresas familiares españolas comprobó que sus ingresos habían disminuido con respecto a los niveles precovid, mientras que el 25% mantuvo sus ventas y el 12% las incrementó.
Tanto las que mantuvieron su facturación como las que la incrementaron pudieron hacerlo gracias a su capacidad para adaptar sus productos a un entorno en remoto y para responder a las nuevas necesidades de mercado.
Además, la mitad de las empresas familiares implantó el teletrabajo para todos o algunos de sus empleados, el 46% redujo los gastos de oficina y el 43% asumió un mayor endeudamiento. Las que llegaron a marzo de 2020, cuando se produjo el estallido de la pandemia, con una posición financiera más robusta y un proceso de digitalización más avanzado, añade el informe de IEF, sortearon mejor los efectos de la crisis.
No obstante, la creación de nuevas líneas de negocio y el impulso de la digitalización en procesos operativos y organizativos han sido algunas de las estrategias que, en general, les están permitiendo mitigar los efectos y sentar las bases de la recuperación. Para afianzarla, el Gobierno tiene previsto destinar 5.000 millones de euros del Fondo de Recuperación Europeo, también conocido como Next Generation EU, para digitalizar, internacionalizar y elevar el tamaño de las pequeñas y medianas empresas (pymes) españolas, colectivo al que pertenecen el 73% de estas organizaciones.
Ventajas de la empresa familiar
“Las empresas familiares son emprendedoras y muy flexibles. Reaccionan rápidamente gracias a que la propiedad y la toma de decisión está basada en la familia y por tanto el núcleo que decide está compuesto por pocas personas”, explica José Antonio Clemente, coordinador académico del Máster en Dirección y Gestión Financiera de la Universidad Internacional de La Rioja (Unir).
La participación familiar aporta otro valor añadido a este tipo de organizaciones en las que se vela tanto por el bienestar del negocio como por el de los ascendientes y el de los descendientes: “Tienen unos valores propios, una serie de compromisos, una manera de hacer las cosas en la que hay un gran factor emocional y se genera una identidad propia. Y eso, si se gestiona bien, es una gran ventaja competitiva”, sentencia Clemente.
Estas empresas son más apreciadas por los consumidores pues las consideran cercanas, especialmente las más pequeñas. “Que la marca coincida con el apellido de la propiedad, por ejemplo, se percibe como una garantía, porque nadie quiere jugarse su reputación”, afirma Josep Tàpies, profesor emérito en la Dirección General de IESE Business School y experto en empresa familiar, que lideró el webinar 'Buenas prácticas para la sostenibilidad de la empresa familiar', organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell.
La gestión de la empresa familiar y sus disputas
Juan Luis Falcón, socio de Garrigues y responsable del Grupo de Empresa Familiar de la compañía, explica que en este tipo de sociedades normalmente una familia es propietaria —aunque también pueden serlo varias— con un porcentaje relevante del capital social y ejerce el control político y económico, además de participar en la gestión de forma activa.
Durante el ejercicio de esta actividad pueden surgir disputas derivadas de las relaciones de naturaleza familiar, pero también a partir de una particularidad de este tipo de negocio: la sucesión en el mando. Todos estos factores comprometen su supervivencia. No en vano, las empresas familiares tienen una vida media de entre 25 y 30 años, más baja que la de las demás, situada entre los 40 y los 50 años, de acuerdo con el estudio 'Planificación de la sucesión: planes de relevo en el liderazgo', de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia (UV).
Solo un 9% de ellas llega a la tercera generacióny apenas un 1%, a la cuarta. Actualmente, según el IEF, el liderazgo del 43% de las compañías se encuentra en la segunda generación. Aunque hay excepciones, Codorníu, por ejemplo, está considerada una de las empresas más antiguas de España. Se fundó en 1551 y por ella han pasado 18 generaciones.
Establecer una constitución familiar
Para Tàpies, el éxito pasa por establecer normas que rijan las relaciones entre los miembros. “Lo importante es disponer de mecanismos de solución de conflictos antes de que estos aparezcan”, explica. Elaborar un documento que regule el funcionamiento interno es una opción. “Crear una constitución familiar que refleje una voluntad común alrededor del proyecto y de la cual deriven unos acuerdos servirá”. Este código debe recoger, según el experto, la definición de los roles de cada miembro, la estructura jerárquica y los órganos de gobierno, además del compromiso de la familia expresado a través de sus valores, la visión de la empresa y su misión.
Clemente pone énfasis en la definición de los roles de los miembros familiares, y añade la necesidad de separar los aspectos personales de los laborales, así como vigilar la correcta convivencia intergeneracional. Para lograrlo, agrega, además del código familiar, conviene crear un organismo que gestione estos aspectos, algo que solo hace el 12% de estas empresas, de acuerdo con el estudio 'Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales', realizado por la Universidad Abat Oliba CEU, de Barcelona, la UV y la Universidad de Extremadura (UEX).
“Establecer mecanismos de gobierno empresa- familia que puedan dar cabida a miembros que no están en las decisiones de empresa, pero que quieren estar informados, también contribuirá a evitar problemas”, añade Clemente. La comunicación y la transparencia son esenciales para este experto.
El momento de la sucesión
Si no se plantea correctamente y con el tiempo suficiente, la sucesión en el mandato de una empresa familiar puede dar lugar a una lucha de poder. Este paso del liderazgo y de la propiedad de una generación a otra es probablemente el acontecimiento más peligroso en la vida de estos negocios, advierte el estudio Planificación de la sucesión: planes de relevo en el liderazgo.
“Reemplazar a la persona que lidera una empresa familiar es un proceso con enormes dificultades porque a los problemas del cambio de liderazgo propio de todas las empresas, se agregan los problemas emocionales y psicológicos relacionados con la familia, y todos ellos deben ser conciliados simultáneamente”, refleja este documento.
Pese a las graves consecuencias que puede tener, solo un 28% de este tipo de empresas cuenta con un plan de sucesión, concluye el informe Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales. “Es un tiempo de ajuste en el que a la generación al mando le cuesta salir de la empresa y duda sobre la preparación de la siguiente. Al incorporar nuevos miembros, la estructura se altera y se establecen nuevas relaciones laborales”, expone Tàpies. Al igual que para la resolución de disputas, admiten los expertos, la sucesión será más fácil si cuenta con tiempo para su preparación y queda definida en un plan estratégico.
Las grandes empresas familiares
En España, el 27% de las empresas familiares son grandes, de acuerdo con el último informe del Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Entre las 10 mayores figuran compañías de sectores tan dispares como el de la alimentación, el de la moda, el de la construcción o el de la seguridad, según el estudio 'Global Family Business Survey 2019', con Mercadona, Inditex , El Corte Inglés y Ferrovial a la cabeza.
“El 70% de las compañías familiares más grandes tiene un rango de facturación que va desde los 250 millones de euros hasta los 1.500 millones de euros”, detalla Josep Tàpies, profesor emérito en la Dirección General de IESE Business School y responsable del análisis 'Radiografía de las 100 empresas familiares más grandes de España, Alemania y Estados Unidos'.
La facturación de las empresas familiares españolas, explica, es bastante menor comparada con la de sus homólogas de Alemania o Estados Unidos, y tienen menos empleados: la media española está en los 4.000 trabajadores, mientras que la alemana supera los 17.000 y la estadounidense, los 20.000 trabajadores.
