La incertesa generada per la pandèmia del coronavirus (COVID-19) està obligant els directius de les empreses a prendre decisions difícils que han de transmetre a un personal dispers, reclòs, espantat i ple de preguntes sense resposta. Els empleats intenten cada dia complir les seves obligacions laborals des de la incomoditat del confinament, molts d’ells amb els nens a casa, la qual cosa dificulta la conciliació, mentre reben una allau d’estadístiques dramàtiques de persones contagiades i mortes, de tancaments i d’acomiadaments que incrementen la inseguretat sobre un demà incert.
Et pot interessar: Conciliació familiar i laboral: una utopia?
L’estat d’alarma acabarà el 26 d’abril? Podrem tornar a l’oficina al maig? Podrem exportar? Mantindré la meva feina? Són qüestions que ara mateix turmenten milers de treballadors a Espanya. I encara que cap directiu no les pugui contestar amb certesa, rebaixar aquesta sensació d’angoixa és cabdal en un moment especialment delicat per a la continuïtat de qualsevol negoci. La comunicació interna adquireix, així, una importància monumental.
“La comunicació amb els empleats, els proveïdors i els socis, en aquest ordre, és urgent i vital perquè l’ansietat creix en el buit i l’única manera d’omplir aquest buit és comunicar, encara que no hi hagi res nou a explicar”, afirma Jon Segovia, professor de la Deusto Business School. “La dificultat afegida d’aquesta crisi és que, a diferència de les anteriors, aquesta vegada l’empresari haurà d’inspirar seguretat, confiança i empatia de manera telemàtica”, adverteix.
Com es pot abordar un desafiament com aquest? L’expert proposa oferir un full de ruta sobre com la companyia planeja tallar la crisi, estabilitzar-se i sortir-ne. Amb aquest “pla de xoc”, l’empresari ha de tranquil·litzar els treballadors explicant-los que l’organització tindrà en compte diversos escenaris, confiant que es complirà el millor, però preparant-se per al pitjor. “Així que, si us plau, no t’espantis si veus que exagero”.
Transparència: “Això és el que sé”
“Hi ha preguntes per a les quals possiblement com a directiu o empresari no tens resposta, però tot i això no et pots negar a contestar, perquè afecten directament el treballador, com, per exemple, si l’empresa prepara un ERO (expedient de regulació d’ocupació) o un ERTO (expedient de regulació temporal d’ocupació)”, exposa Yago de la Cierva, professor de Direcció de Persones en les Organitzacions de l’IESE. “En aquests casos, has d’explicar per què no pots contestar i has de prometre que ho faràs quan disposis de les dades que et permetin prendre una decisió”, apunta.
Aquesta promesa no pot ser vaga, sinó que ha d’anar acompanyada d’un termini concret, per exemple, una setmana. “En comunicació, el més important és ser creïble, perquè la gent ens escolta i ens fa cas si confia que li diem la veritat. Per tant, la clau és la transparència en allò que té dret a saber”, recalca.
Margarita Martí Ripoll, professora associada del Departament de Direcció de Persones i Organització d’Esade, coincideix que negar, minimitzar, dramatitzar i ocultar fan que la direcció perdi credibilitat. “És important descriure la situació de l’organització amb claredat, realisme i transparència, tant a empleats com a socis, i aportar dades i informació objectiva”, explica.
L’experta d’Esade sosté que aquesta comunicació, tant amb empleats com amb socis, s’ha de mantenir amb una certa periodicitat, ja que aquest procediment “crea vincles que responen a la necessitat de pertinença de la plantilla” i “ajuda a reduir la incertesa i la sensació de confusió a mesura que avancen els esdeveniments”. En això també hi incideix Segovia, de Deusto: “Les reunions han de ser freqüents, tant individuals com grupals”.
“El criteri fonamental consisteix a establir procediments formals: horaris, canals i interlocutors recurrents. D’aquesta manera, els empleats i els socis integren aquestes accions en les seves rutines quotidianes. A diferència dels entorns presencials, on la comunicació moltes vegades és informal, en aquest context cal pautar-la”, assenyala José Aguilar, professor de l’EOI (Escuela de Organización Industrial).
Empatia a distància: “Com et sents?”
En una situació en què milers de persones han perdut la vida o s’han posat malaltes, és molt important també que els directius mostrin sensibilitat i empatia envers els seus empleats, interessant-se primer per la salut dels seus familiars abans de començar a parlar de caigudes de vendes o retallada de costos. “L’empresari ha de mostrar un punt de compassió, el problema és que les vies són molt poc properes”, reconeix Segovia. “El correu electrònic és molt poc empàtic. El WhatsApp i el telèfon són una mica més fluids. El millor canal és la videoconferència”, defensa.
“Els canals més eficaços són els que permeten escoltar”, coincideix De la Cierva, de l’IESE. “I com que escoltem no solament amb les orelles, sinó també amb els ulls —mirant qui parla entenem moltes coses sobre el seu estat d’ànim, el que el preocupa, el que considera important o irrellevant, si hi ha alguna cosa que dubta a dir…—, certament les videoconferències són més eficaces que els canals escrits. Suggeriria fer servir el vídeo en allò important, en l’escolta prèvia i per transmetre decisions, i els altres canals com a suport, per fer seguiment i passar documentació complementària”, precisa.
Martí Ripoll, d’Esade, opina que cada canal té els seus avantatges. “En els casos en què s’hagi interromput l’activitat, és convenient que primer sigui el comandament directe (a vegades acompanyat del responsable superior) qui contacti (personalment, per telèfon o altres mitjans propers) amb el seu equip per transmetre la informació o el canvi de l’activitat i el perquè. D’aquesta manera pot resoldre dubtes del seu equip”, manté.
En paral·lel, suggereix crear un grup de WhatsApp en el qual el director continuï mantenint comunicació periòdica amb el seu equip. Del correu electrònic, comenta que és una bona eina per transmetre informació d’interès per a tota la plantilla, i de la videoconferència, que és un mitjà molt útil per emetre informes sobre l’estat de l’empresa per part de la direcció general, de vegades acompanyada per recursos humans, o per celebrar reunions que requereixin proximitat de l’equip, a fi de transmetre informacions delicades o prendre decisions. “En aquest darrer cas, és important assegurar la confidencialitat del canal”, subratlla.
Aguilar, per la seva banda, indica que els canals han de ser preferentment síncrons (compareixença simultània de les persones, millor que correu electrònic), multidireccionals (possibilitat d’intervencions de tothom amb tothom) i professionals (no recomana les xarxes socials, dissenyades per a un altre propòsit). “Hi ha moltes aplicacions que compleixen aquests requisits, i els recursos tècnics estan a l’abast de gairebé tothom: connexió de dades i un mòbil o un portàtil. En molts casos, el programari bàsic de les empreses inclou alguna solució de videoconferència per a equips de treball”, diu.
Sobre la manera de portar les reunions telemàtiques, el professor de Deusto recomana formular preguntes obertes (“com et sents?”) en comptes de tancades (“com estàs?”) i, quan siguin grupals, ordenar les intervencions i fer pauses o silencis per evitar que diverses persones parlin alhora i el diàleg sigui inintel·ligible. “Cal preparar les preguntes probables i les improbables, preparar-se per no saber contestar i explicar per què”, reitera.
Hi ha altres canals de comunicació interna igualment valuosos com ara les newsletters i la intranet. Els empleats de Banc Sabadell, per exemple, reben un butlletí de notícies diari titulat Flaix Covid-19 en el qual es recullen les principals novetats i mesures d’interès per als treballadors. Aquestes mateixes disposicions estan disponibles també en un apartat específic obert a la intranet del grup. L’entitat també intenta fomentar en la seva plantilla el sentiment de comunitat i d’equip amb campanyes digitals sota el paraigua #SomosSabadell.
Com es comunica un ERTO: “Serà temporal”
Des de l’inici de l’estat d’alarma, més de 2,6 milions d’espanyols han estat enviats a l’atur per mitjà d’un ERTO. En aquestes circumstàncies, no seria cap sorpresa per a ningú ser l’afectat següent per un ERTO. No per això deixa de ser una feina summament complicada traslladar aquesta decisió a la plantilla des de la fredor d’una pantalla.
“No serà una sorpresa grossa perquè hi ha milions de persones en la mateixa situació, però igualment cal triar molt bé les paraules que es faran servir i explicar per què s’ha pres aquesta decisió. Cal insistir molt que es tracta d’un acomiadament temporal. Aquesta T [d’ERTO] és important”, emfatitza Segovia.
De la Cierva, de l’IESE, suggereix posar el focus en el llarg termini, en el futur després de la pandèmia: “El missatge no és només d’aguantar el dolor, sinó també que aquest dolor no és l’última paraula, que, si resistim, tornarem a florir”. Atès que, en certa manera, estem en guerra, encara que no vegem l’enemic, assenyala que els missatges del tipus “us prometo sang, suor i llàgrimes” són eficaços, sempre que acabin en un “derrotarem l’enemic i tornarem a ser lliures i pròspers”. “És curiós —observa— que recordem només la primera part de les paraules de Churchill, quan el que va galvanitzar els britànics va ser la segona part…”.
D’altra banda, Martí Ripoll, d’Esade, matisa que no és el mateix un ERTO que sol·licitar una reducció de jornada o de salari. “En aquests casos, és cabdal parlar de resiliència, que és la capacitat d’encaixar els cops, acceptar la realitat i transmetre que, si tots posem de la nostra part, serem capaços de superar la situació adversa i sortir-ne, i que s’invertirà energia per remuntar la crisi amb el compromís de tota l’organització. En definitiva, comunicar expectatives realistes positives que integrin l’esforç conjunt de la direcció i de la plantilla”, puntualitza.
“Per comunicar decisions que podrien ser traumàtiques, cal fer servir missatges en positiu i amb el focus en l’objectiu que es persegueix”, assenyala Aguilar, de l’EOI. En aquest sentit, recomana expressions com ara “hem triat la fórmula més compatible amb la reincorporació de tothom al lloc del treball quan la producció torni a engegar”. Convé evitar, en canvi, frases com “no ens queda més remei…”.
El professor de l’EOI fa èmfasi en la necessitat d’adaptar el missatge amb empatia cap a la situació del treballador, ja que no serveix de res insistir en una descripció dels fets només des del punt de vista corporatiu: “Aquesta situació redueix la nostra facturació en un X % i posa en risc la viabilitat de la companyia…”. En comptes d’això, sosté que són molt millors els missatges que mostren sensibilitat: “Aquesta solució assegura que els empleats percebin un X % dels seus ingressos actuals i manté oberta la possibilitat d’un retorn a les condicions laborals prèvies, quan superem la crisi entre tots”.
Casos de COVID-19 a l’empresa: números sí, noms no
Una altra situació en la qual cal garantir una comunicació interna amb transparència, sensibilitat i empatia és la notificació de casos de coronavirus dins de l’organització. De la Cierva, de l’IESE, recomana informar amb objectivitat i formant cercles concèntrics, a fi de respectar la intimitat dels afectats: “Les persones que han estat en contacte amb el contagiat tenen dret a saber-ho per protegir-se i no contagiar d’altres. Els altres tenen dret a saber quants casos s’han presentat, en quins equips o àrees, però no a conèixer-ne els noms”.
Pel que fa a la manera de comunicar les mesures de seguretat sanitària que s’han pres o es prendran al centre de treball, aconsella extremar la claredat i fer-ho gràficament, amb dissenys que permetin captar la idea d’una sola ullada. “La gent està distreta, presta poca atenció i, per això, els textos llargs són menys eficaços. En qualsevol cas, no n’hi ha prou d’explicar les mesures: cal comprovar que s’han entès”, ressalta.
Proveïdors: “Compto amb vostès”
Igual que els empleats, els proveïdors pateixen un moment de gran incertesa perquè els seus contractes amb nosaltres s’han cancel·lat o suspès, per la qual cosa la comunicació amb ells s’ha de manejar d’una manera més o menys semblant, intentant transmetre’ls empatia i tranquil·litat. “Cal explicar-los que estem prenent mesures exagerades perquè ens hem posat en el pitjor escenari possible, però que aquesta serà una crisi curta i que, quan passi, continuarem comptant amb ells”, il·lustra Segovia.
Accionistes: “Confiïn en mi”
Als socis o accionistes, que és que probable que estiguin representats en comitès d’emergència, cal informar-los de manera racional de les mesures que s’estan prenent i demanar-los un vot de confiança, perquè no és el moment de grans debats, sinó de decisions ràpides. “L’executiu no els pot estar consultant cada pas que fa perquè llavors el dia se li faria curt”, argumenta el professor de Deusto.
De la Cierva, de l’IESE, coincideix que ara mateix empleats i proveïdors són els públics interns més importants i, per aquest motiu, la majoria de grans empreses han suspès el pagament de dividends als seus inversors i han posat per davant els seus treballadors. “La comunicació ha de ser molt més transparent i intensa cap endins que no pas cap enfora; això no vol dir que l’organització enviï missatges diferents, perquè tot s’acaba sabent i la seva credibilitat —avisa— pot quedar tacada”.
Xavier Gangonells (AED): “En la distància és molt important crear un clima de treball positiu i proactiu”
Xavier Gangonells, director general de l’AED
L’Asociación Española de Directivos (AED), associació que agrupa prop de 2.000 alts executius, va publicar al principi de la crisi la guia Cinco principios de actuación para directivos frente al Covid-19. Xavier Gangonells, director general de l’AED, comparteix algunes recomanacions d’aquest document que els líders de les organitzacions poden aplicar en la comunicació diària amb els seus grups d’interès.
En aquestes circumstàncies d’incertesa, crisi i confinament, com poden els directius de les empreses comunicar-se de manera eficaç i transparent amb empleats i socis?
El distanciament físic que ha implicat l’estat d’alarma obliga els directius a intensificar el contacte amb empleats, proveïdors, accionistes i clients. Tal com recull la nostra guia, és fonamental que es mantingui una comunicació virtual permanent amb els col·laboradors per establir prioritats, intercanviar informació i treballar de manera coordinada. Operant en la distància, és molt important contribuir a crear un clima de treball positiu i proactiu. Això s’aconseguirà enviant missatges que eliminin la inquietud lògica del moment, tant internament com externament. En el cas d’empreses que no teletreballen (del tot o en part), és convenient que els directius també estiguin presents.
Els directius són un referent per al seu equip, per la qual cosa s’han de comportar de manera autèntica, amb ètica i respectant els valors. En aquests moments de dificultat és quan els directius han de demostrar —ara més que mai— la seva capacitat de lideratge. Mostrar-se propers i protegir en tot moment el seu entorn més proper. L’empresa necessita equips motivats per a la continuïtat del negoci. És necessari, doncs, empatitzar amb els teus col·laboradors i no escatimar esforços en la transmissió d’ànim, seguretat i comprensió. La intel·ligència emocional és ara més important que mai, de manera que la gestió d’un mateix i l’autocontrol també són essencials.
Quins canals de comunicació són els més aconsellables en aquests moments?
Per sort, tant des d’un punt de vista professional com personal, disposem de múltiples canals digitals per comunicar-nos, l’ús dels quals s’ha multiplicat amb el confinament, especialment en el cas de les videoconferències i les conference calls. Cada missatge té el seu canal, segons l’objectiu, el moment i el destinatari. D’una banda, per comunicar-se amb l’equip més proper, a més de fer-ho amb eines més tradicionals com el correu electrònic o la videoconferència, la comunicació instantània via WhatsApp també és una bona opció per transmetre informació més directa i propera i, si escau, incorporant un toc informal (per exemple, per enviar missatges d’ànim i agraïment per l’esforç que estan fent les persones de la nostra organització en aquestes circumstàncies tan complexes). I, per descomptat, no ens podem oblidar del telèfon. Requereix un esforç mínim i, en molts casos, la persona a l’altre costat de la línia agrairà molt més sentir una veu que no pas rebre un missatge a la safata d’entrada.
D’altra banda, el vídeo, amplificat de vegades per les xarxes socials, com Twitter i LinkedIn, és una eina bàsica per transmetre missatges de manera massiva, tant als nostres col·laboradors com als clients. Si la nostra empresa té alguna cosa a dir en aquests moments, és fonamental transmetre-la de manera directa i immediata. Si hi ha res que caracteritzi aquesta crisi són els canvis d’escenari constants als quals s’està arrossegant empreses i persones, per la qual cosa comunicar amb la rapidesa que permeten les xarxes socials és fonamental. En aquest context, la digitalització s’està imposant i les xarxes socials, els serveis de missatgeria com WhatsApp i els mitjans en línia són els canals més importants.
Com es pot transmetre seguretat i transparència en moments de tanta incertesa?
El directiu s’ha de comportar més que mai com el líder que és i que tothom —col·laboradors en particular i societat en general— espera que sigui. Per poder transmetre seguretat i transparència ha d’estar, primer de tot, ben informat. Cada dia que passa pot suposar un canvi d’escenari, per la qual cosa ha de fer un seguiment constant dels organismes oficials, tant en qüestions relacionades amb la salut i la seguretat com en relació amb modificacions del marc normatiu.
És fonamental no deixar-se endur per la por per no córrer el risc de quedar paralitzats o prendre decisions precipitades. Les companyies ara necessiten acció i, per això, és imprescindible que el directiu i els seus col·laboradors tinguin una actitud positiva i oberta al canvi.
Com es pot comunicar un ERTO sense desmotivar la plantilla en un moment en el qual la continuïtat del negoci està en joc?
L’honestedat i, precisament, la transparència són els millors aliats del directiu en una situació així. Si l’empresa s’ha vist obligada a optar per aquesta via o per la via de la reducció de jornada o salari ha estat per necessitat. Per això, el directiu ha d’explicar de manera clara i directa els motius que porten l’empresa a prendre aquesta decisió i quin pla a curt o mitjà termini ha dissenyat l’equip directiu per garantir la continuïtat de la companyia.
En paral·lel, s’ha d’avançar i ha d’informar els treballadors sobre qualsevol aspecte que pugui afectar-los a partir de l’execució de l’ERTO: com repercuteix en els seus ingressos, si han de fer algun tràmit per rebre la prestació d’atur, com afecta les seves vacances, si recuperaran el seu lloc quan acabi l’ERTO, quina durada té, etc. En darrera instància, i recuperant la idea que en aquests moments de crisi el directiu ha de ser un referent, davant una situació d’ERTO o de reducció de jornada o salaris, ha de predicar amb l’exemple.
