La pandèmia provocada per l’expansió de la COVID-19 a tot el món ha assolat de manera implacable moltes empreses i corporacions, que ara, davant l’escenari de “nova normalitat” que es presenta, hauran d’implantar canvis estratègics necessaris en els seus models de negoci per adaptar-se a la demanda, si volen assegurar la seva supervivència en el mercat. Això requereix una anàlisi profunda a partir de nous indicadors.
Si a la dècada dels anys cinquanta Peter F. Drucker va introduir l’administració per objectius (APO), a partir dels anys vuitanta, amb la globalització, van aparèixer les sigles SMART (sigla en anglès de specific, measurable, achievable, realistic i timely) i KPI (key performance indicator), on el que més es mesurava en les empreses eren els indicadors associats a beneficis, pèrdues i facturació. En aquesta última dècada, s’han posat de moda els OKR (objectives and key results), pels quals una organització alinea objectius i, sobre la base dels resultats obtinguts, es mesura el progrés de cadascun. Aquests indicadors sembla que no quedaran obsolets amb el nou paradigma provocat per la crisi sanitària, social i econòmica que comporta el coronavirus.
Segons Begoña Casas, professora del Departament d’Economia i Empresa de la Universitat Europea, els KPI els emprem en condicions normals com a base de mesurament de l’acció empresarial, com a indicadors clau de rendiment de l’activitat, però en una situació com l’actual cal introduir en l’equació els indicadors de control o KCI, que serveixen de termòmetre de possibles riscos, de manera que, “si es produeixen canvis destacables en els indicadors de control, ens hem de plantejar si l’empresa està entrant en una situació de risc, per posar en marxa un pla de contingència i tots els seus mecanismes d’acció”.
Un cop s’ha verificat el risc, es posen en funcionament els indicadors KRI, que mesuren el potencial risc que pot patir un negoci (econòmic, polític, sanitari, social, mediambiental, reputacional, etc.). “En aquest moment acudim al pla de contingència i apliquem les mesures previstes amb intervenció dels directius prefixades en aquest pla. Aquestes mesures es poden ajustar d’acord amb la realitat de la situació canviant i emprar-se com a font d’experiència i coneixement per a situacions futures semblants (back-test)”, explica Casas.
PLANS DE CONTINGÈNCIA
Els plans de contingència són un conjunt de mesures de caràcter organitzatiu, tècnic i humà que busquen donar viabilitat al negoci, establint diferents estratègies en funció d’hipotètics escenaris, des del menys impactant fins a la pitjor de les situacions. Es tracta d’un full de ruta que permet saber com cal actuar en cada moment i gestionar els riscos futurs, donant respostes a curt i mitjà termini.
“Un pla de contingència que faci un mapa dels riscos és fonamental i ha de disposar d’eines com el balanced scorecard (BSC) o quadre de comandament integral, en el qual es tinguin en compte quatre dimensions fonamentals: financera, interna, innovació i client”, aclareix la professora de la Universitat Europea, que afegeix que “cal revisar tota l’estructura de negoci departament per departament i tota la cadena de valor per veure en quines àrees es poden fer ajustos”.
La ràpida expansió de la COVID-19, per exemple, “ha posat de manifest més que mai la necessitat de desenvolupar plans de contingència davant d’eventualitats que teòricament són poc probables però que, si passen, tenen conseqüències greus”, apunta un document de la consultora KPMG, que marca cinc punts en els quals s’ha de sustentar un pla de contingència per fer front a la situació que vivim avui dia, ja que, encara que el virus estigui remetent, cal avançar-se i preparar-se per a qualsevol rebrot:
- Impacte en els empleats. És cabdal adoptar mesures en matèria de riscos laborals per protegir el capital humà de les empreses facilitant el teletreball, substituint reunions presencials per videoconferències i fent les accions necessàries per mantenir les distàncies i protegir del virus els empleats amb equips de protecció.
- Model de negoci. A curt termini, cal abordar un mapa de riscos que inclogui impactes en línies d’ingressos, monitoratge de la situació geogràfica de clients i proveïdors i control de les accions de la competència. A mitjà termini s’han d’abordar possibles canvis en els patrons de consum i, en conseqüència, un reajustament de l’oferta. Una oferta que comporta, inexorablement, l’obertura del canal en línia.
- Cadena de subministrament. La dependència a la considerada fàbrica del món ha posat de manifest la necessitat de diversificar els proveïdors per garantir el manteniment de la cadena de subministrament, on també és clau la capacitat logística.
- Liquiditat. A curt termini, els experts recomanen definir models de test d’estrès que analitzin diferents variables que puguin afectar els estats financers de les companyies; a mitjà termini, reducció de costos. Davant d’un hipotètic escenari més complex, cal identificar quins actius poden ser susceptibles de venda.
- Fiscalitat. Cal estar al corrent de les mesures que el Govern està aprovant per fer costat a les empreses en termes de fiscalitat, beneficiar-se d’aquests avantatges i calcular l’impacte que tenen.
OBJECTIUS VOCACIONALS
Fernando Castelló, economista i professor d’ESIC Business & Marketing School, va un pas més enllà en la seva anàlisi del futur posant l’accent en els OKR, convertits en els grans objectius de creació de valor en el mercat i no basats tant en la facturació sinó en la creació de nous models de negoci i en la definició de noves estratègies corporatives.
Segons l’expert, “cada vegada sorgeixen més vetes de mercat i en aquestes noves vetes el consumidor està cada cop més i millor informat i és més responsable pensant a llarg termini. Per això, no hem de pensar només en avui i els KPI tradicionals, sinó també en els OKR, objectius de l’empresa que, més que econòmics, són més aviat vocacionals”, explica.
En els últims anys, grans corporacions es basen en aquesta metodologia justificant “una manera de fer les coses, ja no tan sols pels seus accionistes sinó també per la societat, i aleshores s’orienten cap a una vocació. Una vocació que transcendeix més enllà d’allò merament econòmic: cal tenir un propòsit”, afegeix el professor d’ESIC.
INTEL·LIGÈNCIA ESTRATÈGICA
A més dels indicadors per mesurar els riscos i els objectius, és necessari ser àgils en la presa de decisions. Els plans estratègics fixos i rígids d’abans ja no funcionen i cal ser flexibles, dissenyant plans estratègics que estiguin alineats permanentment amb possibles riscos.
L’anomenada intel·ligència estratègica implica l’escolta d’aquestes demandes socials adaptades a la situació de cada moment. La sostenibilitat econòmica, ambiental i social, entesa com un tot, passarà a ser una de les palanques fonamentals de supervivència de les empreses, que s’hauran de reorientar per ser més socials i responsables.
Per això, és cabdal una “capacitat visionària de les empreses per interpretar i comprendre el que passa, per fer prospeccions de futur”, apunta Casas. Una capacitat visionària del factor humà fonamentada en la seva intuïció i experiència que es basa en els habilitadors de la indústria 4.0, com ara la intel·ligència artificial, el machine learning, la Internet de les coses, la big data i el blockchain, per a una presa de decisions més òptima.
L’ús d’aquestes eines tecnològiques per encreuar dades històriques i actuals llança dades predictives que avancen situacions i prescriuen respostes, amb la qual cosa ajuden les empreses a adaptar-se ràpidament a situacions inesperades, a entorns VUCA (volatility, uncertainty, complexity i ambiguity) com el que vivim avui. La capacitat predictiva i les tècniques i les estadístiques diferencials capaces de veure les desviacions de l’entorn de manera anticipada marquen l’èxit de les corporacions, insisteixen els experts.
D’aquesta manera, les empreses, com a actors clau de l’economia, han de liderar aquest procés d’adaptació a l’entorn actual, que, segons prediuen els experts, en el futur passarà a ser un escenari consolidat. La previsió d’aquest marc s’ha d’interpretar de manera holística, tenint en compte més els elements macro i el reenfocament de nous models de negoci flexibles que siguin capaços d’adaptar-se a les diferents variables de la incertesa, no tan sols a mitjà termini, sinó també a llarg termini, una fórmula per gestionar el canvi de manera òptima que Koldo Echebarria, director general d’ESADE, explica al podcast de Banc Sabadell. Això obliga a mesurar tots i cadascun dels fronts actuals i hipotètics que puguin provocar un canvi de paradigma amb indicadors renovats que serveixin de senyal d’alarma i amb mecanismes d’actuació a partir de plans de contingència.
