L’actual panorama de crisi no només està sent dramàtic des del punt de vista humà i econòmic, sinó que, des de l’òptica empresarial genera moltes incerteses en diversos àmbits de la gestió. La revisió constant de les polítiques públiques per combatre la pandèmia per part dels governs afegeix encara dosis més altes d’indecisió als directius i emprenedors.
Ara que comença a definir-se el calendari de desescalada espanyol per a les properes setmanes, és crític que qualsevol empresa elabori i planifiqui la seva pròpia estratègia de retorn a l’activitat tenint present que hi ha tota una sèrie d’incògnites que resultarà impossible controlar, com, per exemple: Quan tornaran els clients i proveïdors a operar amb el ritme habitual? Hi haurà algun repunt de la crisi sanitària? Com de profunda està sent la recessió que pateix el país i quant temps durarà?
Pot interessar-te: Així serà la recuperació econòmica
Anticipació
En tot cas, la por no és una opció. Envoltat d’avions alemanys a començaments de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill va afirmar que “un optimista veu l’oportunitat en tota calamitat; un pessimista veu una calamitat en tota oportunitat”. I és que resulta fonamental per a qualsevol empresa prendre mesures ara, en plena època de crisi, abans que possiblement sigui tard, i el mercat les acabi prenent per ella.
Aquesta és una de les conclusions d’un estudi elaborat per diversos especialistes de Boston Consulting Group sobre com el disseny de diversos escenaris pot ajudar les organitzacions a sortir més reforçades de la crisi actual. Entre les seves premisses fonamentals destaca que una anàlisi realitzada per la pròpia entitat respecte a l’anterior recessió global el 2008 va demostrar que “les empreses que van començar a respondre i a comunicar-se amb els seus clients i inversors a l’inici de la crisi van tenir un rendiment significativament millor que aquelles que van esperar que millorés el clima”.
Quins passos cal fer per anticipar-se i aconseguir el mateix resultat però en el context actual?
- Preparar una anàlisi exhaustiva i objectiva de la pròpia empresa tant des del moment del confinament (i la conseqüent paràlisi de l’activitat econòmica) com de la seva situació actual, que mesuri tots els paràmetres clau per a la seva gestió: flux de caixa i cash flow, clima laboral, període de maduració, ràtios de solvència i productivitat, relacions amb els proveïdors,… Tot això servirà per definir un quadre de debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats per a l’entitat.
- Elaborar un cronograma amb les dates clau i fases manejables que incloguin diversos períodes de transició fins que es tornin a recuperar els nivells previs a l’inici del confinament. Encara que pugui sonar tediós, el directiu ha de revisar constantment els escenaris que construeixi i redefinir la seva estratègia a mesura que les condicions de la pandèmia evolucionin.
- Aplicar una infraestructura de gestió de crisi, definint un ‘nucli dur’ format per poques persones però de la màxima confiança i capacitat per seguir i monitorar permanentment indicadors en temps real, estar al cas del que fan els competidors i prendre exemple del que passa en altres sectors i mercats i que pugui aplicar-se a la realitat de l’empresa. Aquest selecte grup serà crític perquè el directiu s’hi pugui recolzar per la presa de decisions clau. És una cosa així com la central d’intel·ligència de l’entitat, que, entre altres fites, haurà de seguir: a. L’evolució de la crisi sanitària, monitoratge de la seva possible durada, el nivell de gravetat i la seva extensió geogràfica, utilitzant el nombre màxim de fonts oficials possible per calcular quan es suavitzarà. b. L’impacte directe de les mesures governamentals, personalitzant en totes aquelles regions, països i localitats que són de rellevància per a l’empresa. Per exemple, és important conèixer la legislació sobre tancaments d’oficines, ús d’infraestructures, moratòries en els pagaments d’impostos, etc. c. Anàlisi macroeconòmic de magnituds clau per conèixer l’impacte econòmic real de la crisi, podent obtenir evidències per preveure com podrà ser la seva recuperació (V, W, U, L,…). Elements com la taxa d’atur, el nivell d’insolvència o fallida o l’evolució de la inversió solen oferir informació rellevant.d. Novetats específiques del sector on opera l’empresa, com, per exemple, fallida de competidors, publicació de dades d’una patronal o possibles aliances o operacions de M&A forçades per la crisi.
- Posar en funcionament a l’empresa una jerarquia gairebé militar, que permeti ser més flexibles del que és habitual i poder implementar canvis de la manera més ràpida i eficaç possible. Existeixen estratègies en aquest sentit, com, per exemple, l’enfocament ODDA (Observar, Orientar, Decidir-Actuar) que ha demostrat la seva eficiència en el passat, però que requerirà el màxim esforç i compromís per part de tots perquè sigui útil fins i tot si un percentatge molt rellevant de la plantilla es troba teletreballant.
- Planificar brainstormings i equips de treball interns que serveixin per desenvolupar una radiografia del mercat en el dia 1 postCOVID-19, analitzant, per exemple: canvis en els gustos i preferències dels consumidors, nivell d’obertura del comerç internacional, situació dels proveïdors i de la indústria auxiliar, reputació i imatge de marca de l’entitat, possibles amenaces regulatòries, etc.
Per a tots aquests paràmetres, l’ús de la tecnologia és fonamental, ja que permet crear arxius amb indicadors dinàmics i KPIs que varien en funció de les dades que es van actualitzant. D’aquesta manera, i si s’aconsegueix el software adequat, a mesura que anem variant la informació que monitorem, els mateixos escenaris previstos van variant de manera automàtica, i ens estalviem una gran quantitat de treball i de temps que podem destinar a altres àmbits de gestió de l’empresa.
La importància de l’anticipació
Malgrat tot, aquesta disciplina no és infal·lible a l’hora d’evitar que, en algun moment, l’empresari hagi de fer un salt de fe i hagi de prendre decisions sense tenir el suport de les dades a la mà. Per exemple, és molt complicat estimar amb objectivitat quan podria aparèixer una vacuna al mercat contra la COVID-19. Davant d’això, només hi ha una opció: definir escenaris de referència davant de determinades fites rellevants que no estan a la mà de l’empresa.
La complexitat i incertesa sense precedents generades per la crisi no haurien d’impedir que els líders empresarials actuïn. Aplicar estratègia d’anticipació amb vistes a la nova economia que sorgeixi de la crisi permetrà a l’empresa ajustar els escenaris, orientar les seves opcions estratègiques, decidir amb confiança un pla d’acció i actuar-hi ràpidament. La repetició d’aquest cicle amb freqüència reforçarà l’aprenentatge i augmentarà el nombre de respostes potencials i la seva efectivitat.
